Nommer explicitement le niveau de délégation au début de chaque tâche

Énoncer clairement si vous voulez une recommandation, une décision avec notification, ou une décision sans notification — avant que le travail ne commence.

Why it works

La plupart des échecs de délégation surviennent parce que le manager et le collaborateur portent des suppositions implicites différentes sur qui décide et quand. Nommer le niveau au moment de l'assignation convertit l'ambiguïté en contrat. Le cerveau trouve l'incertitude aversive ; la clarté sur l'autorité retire l'anxiété de fond de « est-ce que ça va être annulé ? » et libère la personne pour se concentrer sur le travail. C'est une application simple de la définition d'attentes et cela réduit les échecs de coordination qui viennent de modèles mentaux mal assortis.

How to do it

1. Pour chaque tâche que vous déléguez, choisissez un niveau : « Apporte-moi des options », « Décide et dis-le-moi avant d'agir », « Décide et agis puis informe-moi », ou « Gère ça — je n'ai pas besoin de savoir sauf si quelque chose casse ».
2. Énoncez le niveau à voix haute ou par écrit quand vous assignez la tâche — pas seulement dans votre propre tête.
3. Demandez à la personne de reformuler le niveau pour confirmer le même contrat.
4. Révisez le niveau si les circonstances changent en cours de tâche.

Données probantes

La clarté des rôles — savoir quelles décisions vous possédez — est l'un des prédicteurs les plus constamment soutenus de la performance individuelle et de la satisfaction au travail dans la recherche organisationnelle. Une méta-analyse de Tubré et Collins (2000) a confirmé à travers les études que l'ambiguïté de rôle est de manière fiable négativement liée à la performance au travail. (observational)

Le modèle de niveaux de délégation lui-même est un cadre de praticien ; le bénéfice qui lui est attribué vient de la réduction de l'ambiguïté de rôle, qui est le concept mieux étudié.

Sources

• Rizzo, House & Lirtzman (1970), Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations, Administrative Science Quarterly
• Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role Conflict and Ambiguity in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150-163.
• Tubré, T. C., & Collins, J. M. (2000). Jackson and Schuler (1985) Revisited: A Meta-Analysis of the Relationships Between Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance. Journal of Management, 26(1), 155-169.

Erreur fréquente

Supposer que le niveau est évident depuis le contexte — le manager dit « gère ça » en pensant Niveau 4 tandis que le collaborateur entend Niveau 1 et attend d'autres instructions.