Construire l'autonomie et la capacité des autres

Le but est d'avoir des gens qui ont besoin de vous moins avec le temps, pas plus.

Why it works

Le leadership serviteur réussit quand les suiveurs deviennent « plus sains, plus sages, plus libres, plus autonomes ». Faire délibérément grandir la capacité et les droits de décision des autres satisfait le besoin de compétence et d'autonomie, ce qui pousse la motivation intrinsèque et réduit le goulot d'étranglement de tout ce qui passe par le dirigeant.

How to do it

1. Transférez les décisions un niveau en dessous de celui où vous les garderiez instinctivement.
2. Quand on vous demande une réponse, parfois accompagnez la personne à trouver la sienne au lieu de la donner.
3. Suivez si vos collaborateurs prennent en charge plus qu'il y a un trimestre.

Données probantes

Le soutien à l'autonomie et l'empowerment sont robustement liés à la motivation intrinsèque et à la performance dans la recherche en autodétermination, et l'empowerment est une facette mesurée du leadership serviteur. (rct)

Les preuves sur le soutien à l'autonomie sont solides en général ; leur mise en œuvre spécifiquement via le leadership serviteur est observationnelle.

Sources

• Deci & Ryan, self-determination theory (autonomy support and intrinsic motivation, multiple controlled studies)

Erreur fréquente

Déléguer les tâches tout en retenant l'autorité de décider — un « empowerment » qui exige toujours votre approbation pour tout ne fait qu'ajouter une étape.