Pratiquer la prévoyance et l'intendance

Tenez les ressources et l'avenir de l'équipe en fiducie — décidez pour le long jeu, pas seulement pour ce trimestre.

Why it works

Greenleaf traitait la prévoyance comme l'éthique centrale du leadership : agir sur des conséquences que les autres ne peuvent pas encore voir. Cadrer votre rôle comme une intendance — tenir l'équipe et sa mission en fiducie plutôt que de les posséder — déplace les décisions de l'intérêt personnel à court terme vers une valeur durable à long terme, ce qui est ce qui soutient la confiance dans le temps.

How to do it

1. Avant de décider, demandez-vous quelles sont les conséquences de second et troisième ordre un an plus tard.
2. Traitez les ressources, la réputation et les gens comme des choses dont vous êtes l'intendant, pas des actifs à dépenser.
3. Prenez au moins quelques décisions visibles qui vous coûtent maintenant pour protéger l'équipe plus tard.

Données probantes

La prévoyance et l'intendance sont centrales à la philosophie de Greenleaf et apparaissent dans des échelles validées de leadership serviteur ; leurs effets précis sur les résultats sont moins directement étudiés que les dimensions relationnelles. (mechanistic)

La prévoyance est philosophiquement centrale mais parmi les dimensions les moins empiriquement isolées ; à traiter comme une posture de principe, pas un effet mesuré.

Sources

• Greenleaf, The Servant as Leader (1970); Spears (1995) on the ten characteristics including foresight and stewardship

Erreur fréquente

Confondre l'intendance avec le contrôle — thésauriser les décisions « pour leur propre bien » au lieu de développer la propre capacité de décision de l'équipe.