Escalade de l'engagement contre sophisme des coûts irrécupérables : repérer la spirale tôt

Le sophisme des coûts irrécupérables est l'erreur de raisonnement ; l'escalade de l'engagement est la spirale comportementale qu'il nourrit — chaque nouvel investissement rend la prochaine sortie plus difficile.

Why it works

Ces deux termes sont utilisés de façon interchangeable et ne sont pas la même chose. Le sophisme des coûts irrécupérables est une erreur de raisonnement au niveau d'un seul jugement : vous laissez des coûts passés irrécupérables influencer une décision tournée vers l'avenir, alors que le choix rationnel dit que seuls les coûts et bénéfices futurs devraient compter. L'escalade de l'engagement, le phénomène que Barry Staw a documenté à partir de 1976, est le schéma comportemental qui se déroule dans le temps et largement dans les organisations : un décideur personnellement responsable d'une voie en échec engage davantage de ressources vers celle-ci, en rounds successifs, plus qu'un décideur non impliqué regardant les mêmes faits ne le ferait. Les distinctions pratiques comptent. Le coût irrécupérable est un biais parmi plusieurs moteurs de l'escalade ; les expériences de Staw ont isolé la responsabilité personnelle comme force distincte, parce que l'auto-justification — le besoin de prouver que la décision originale était solide — fait un travail que la simple confusion comptable des coûts n'explique pas. L'escalade est aussi sociale là où le coût irrécupérable est largement cognitif : la visibilité publique, l'exposition réputationnelle, et le coût d'admettre une erreur devant les autres intensifient tous l'escalade. Et l'escalade est dynamique — chaque investissement supplémentaire devient son propre coût irrécupérable, de sorte que le piège s'approfondit à chaque round, ce qui est pourquoi reconnaître le schéma tôt est substantiellement plus facile que l'arrêter plus tard. En bref : le coût irrécupérable explique pourquoi partir semble gaspiller ; l'escalade explique pourquoi vous continuez de payer pour rester.

How to do it

1. Révisez périodiquement les projets et engagements en cours avec la question : « Est-ce que j'investis davantage pour justifier l'investissement antérieur ? »
2. Suivez les niveaux d'investissement successifs : si chaque round est plus grand que le précédent sans amélioration proportionnelle du retour attendu, c'est un signal d'escalade.
3. Nommez le schéma explicitement pour vous-même : « J'escalade cet engagement. »
4. Cherchez une évaluation extérieure dès le premier signal d'escalade plutôt que d'attendre la crise.

Données probantes

L'escalade de l'engagement est un phénomène organisationnel et individuel bien documenté, particulièrement quand les décideurs sont personnellement responsables de l'engagement initial. Staw (1976, 1981) fournit la recherche expérimentale et organisationnelle fondatrice. (observational)

Les effets d'escalade sont les plus forts quand la responsabilité personnelle et la visibilité sociale sont élevées ; les décisions privées individuelles montrent des effets plus faibles.

Sources

• Staw (1976), knee-deep in the big muddy: a study of escalating commitment, Organizational Behavior and Human Performance
• Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Staw, B. M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587.

Erreur fréquente

Ne remarquer le schéma d'escalade qu'en rétrospective — après que chaque investissement successif était trop petit pour sembler alarmant en soi mais s'additionne en un total important.