Relier les tâches quotidiennes à leur sens

Le progrès motive proportionnellement à l'importance que vous accordez au travail — gardez le « pourquoi » visible.

Why it works

Le qualificatif « porteur de sens » d'Amabile et Kramer n'est pas décoratif : le progrès sur un travail qui ne vous tient pas à cœur ne produit pas les effets de vie intérieure au travail qu'ils ont documentés. Le mécanisme est que la motivation intrinsèque — se soucier du travail pour lui-même — est ce qui convertit l'avancée en satisfaction et en énergie qui produisent plus d'avancée. Sans sens, le progrès n'est que l'achèvement d'une tâche.

How to do it

1. Pour votre projet principal actuel, écrivez une phrase sur pourquoi il compte — pour vous, ou pour les personnes qu'il affecte.
2. Affichez-la visiblement pendant que vous travaillez.
3. Quand une tâche semble fastidieuse, retracez le lien de la tâche au sens : « cette étape permet X, qui compte parce que Y. »
4. Vérifiez régulièrement si vous croyez toujours au sens énoncé — et si un projet qui ne l'a plus mérite votre temps.

Données probantes

L'importance du sens du travail pour la motivation est étayée par un vaste corpus de recherche sur la conception des postes, la théorie de l'autodétermination, et le travail propre d'Amabile. Le principe de progrès s'applique spécifiquement au travail vécu comme porteur de sens — pas à l'achèvement de toute tâche. La théorie des caractéristiques d'emploi de Hackman et Oldham situe le sens vécu comme un état psychologique central, la théorie de l'autodétermination de Ryan et Deci explique pourquoi le travail intrinsèquement valorisé soutient la motivation, et l'inventaire de travail et de sens de Steger et coll. montre que le travail porteur de sens est un construit distinct et mesurable. (observational)

Relier une tâche au sens est un exercice cognitif ; cela ne remplace pas un travail réellement porteur de sens pour vous. Une recherche forcée de sens sur un travail que vous ne valorisez fondamentalement pas tend à produire du cynisme plutôt que de la motivation.

Sources

• Hackman & Oldham (1976), motivation through design of work, Organizational Behavior and Human Performance
• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279.
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.
• Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The Work and Meaning Inventory (WAMI). Journal of Career Assessment, 20(3), 322-337.

Erreur fréquente

Tenter de fabriquer du sens pour un travail dont vous ne vous souciez vraiment pas, ce qui est moins utile que de reconnaître le désalignement et de le traiter directement.