コーチングプラクティス： 職務外行動とリーダーとの関係の質
取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「職務外行動とリーダーとの関係の質」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。
役立つかもしれないプラクティス
- 課外行動を通じて自分の役割を広げる
より高い信頼の関係への準備ができていることを示すために、正式な責任を超えた仕事を自発的に引き受ける。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。 - リーダーがあなたに投資してくれたとき、それに応える
リーダーが信頼、機会、あるいは擁護を与えてくれたとき、目に見えるフォローアップでそのループを閉じる。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 意図的に内輪を広げる
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 必要になる前に関係に投資する
魅力やパフォーマンスだけでなく、信頼性と主体性を通じて関係的な信用を築く。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - リーダーとしてLMXの差別化を公正に管理する
異なる人々と異なる関係を発展させていることを認め、その違いが恣意的ではなく獲得されたものであることを確実にする。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - リーダーとメンバーの関係の現在の質を評価する
改善しようとする前に、その関係の中で自分がどこに立っているかを正直に診断する。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 「[人物]ならどうするか?」と問うことで一時的にアイデンティティを借りる
特定の文脈でロールモデルのアイデンティティを一時的に取り入れることは、その人物のように行動する摩擦を下げる。
アイデンティティ・プライミング、実践的に - 自分の役割(その結果ではなく)を自分のコミットメントとして受け入れる
親、管理職、友人、市民といった役割を、その責務を伴う実践としてコミットする。結果の保証としてではなく。
ストイックの留保条項 - 上司の上位3つの優先事項を地図に描く
上司が何で評価され、何のプレッシャーを受けているかを知る — それにつながる仕事は違って受け取られる。
マネージング・アップ：上司とうまく働くための実践スキル
関連する悩み
- 上司と部下の信頼関係（LMX）を築く方法
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
意図的に内輪を広げる
- 介護をしながら上司との関係を保つ
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に
- 職場での上司と部下の信頼関係
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。
- LMX理論と業績の関係
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。
- 上司との関係を見直す方法
改善しようとする前に、その関係の中で自分がどこに立っているかを正直に診断する。
リーダーとメンバーの関係の現在の質を評価する
- 上司と部下の信頼関係を築く
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
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