リーダーとしてLMXの差別化を公正に管理する

異なる人々と異なる関係を発展させていることを認め、その違いが恣意的ではなく獲得されたものであることを確実にする。

Why it works

リーダーは必然的に、ある人々とは他の人々よりも強い関係を発展させます。問題は、その差別化がパフォーマンス、信頼、相互投資（獲得された）に基づいているか、それとも類似性、社会的な心地よさ、検討されていないバイアス（恣意的な）に基づいているかです。恣意的な差別化は、チームの才能ではなくリーダーの人口統計を反映する内集団と、除外が不公正に感じられるために離脱する外集団を生み出します。

How to do it

1. 自分の現在のチームの関係を監査する：誰に最も投資しているか？それはパフォーマンスによって駆動されているか、それとも好みによってか？
2. すべてのチームメンバーが能力を示す正式な機会を作る——彼らが自分から内輪に選ばれるのを待たない。
3. 自分の高LMXグループが自分と人口統計的な類似性を反映しているかを確認し、そうであれば、異なる人々との関係投資を明示的に求める。
4. パフォーマンス履歴に基づく高LMX（正当）と共有された背景に基づくもの（恣意的）を区別する。

エビデンス

Research on LMX differentiation finds it is associated with team performance when based on competence, but with lower cohesion and fairness perceptions when it appears arbitrary. Martin et al. (2018) clarify conceptually that the outcomes of differentiation hinge on whether members perceive the variation as justified — the precise fairness distinction this practice turns on. (observational)

The LMX differentiation literature is complex and contested; some studies find team LMX diversity beneficial for performance, others do not. Context matters significantly.

出典

• Martin, R., Thomas, G., Legood, A., & Dello Russo, S. (2018). Leader-member exchange (LMX) differentiation and work outcomes: Conceptual clarification and critical review. Journal of Organizational Behavior, 39(2), 151-168.

よくある間違い

実際には大きく差別化しながら、すべての人を平等に扱っていると主張してしまうこと——これは透明な差別化よりも悪いです。なぜならそれは外集団に、自分たちの認識が無効であると教えてしまうからです。