コーチングプラクティス： 有害だった元上司と和解する価値はあるか

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役立つかもしれないプラクティス

1. 損なわれたリーダーと部下の関係を意図的に修復する
   回避が損害を複合させることを許すのではなく、悪化した関係をリセットするための積極的な段階を踏む。
   リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に
2. 上司に建設的に反対する
   自分の反対意見を明確に述べ、理由を伝え、その上で決定にコミットする — 正直さも忠誠心も犠牲にせずに。
   マネージング・アップ：上司とうまく働くための実践スキル
3. 許すことと和解することを分ける
   許しは内的で一方的なものであり、和解は相手が再び信頼できる存在になることを必要とする。
   許し:REACHモデル
4. C ― 感じた許しに公に関与する
   許しを具体的に印す ― 書く、口に出す、日付を付ける ― 後で戻ってこられるように。
   許し:REACHモデル
5. E ― 加害者に共感する
   大目に見ることなく、彼らがしたことの背後にあるプレッシャー、恐れ、あるいは物語を理解しようとする。
   許し:REACHモデル
6. 無理をせずに苦手な人の段階に取り組む
   苦手な人へメッタを広げることは、その人の行動を承認することではなく、その人の幸福への無条件の善意としてだ。
   メッタ・バーワナー:慈しみの実践
7. 何を取り上げるか、そもそも取り上げるべきかを選ぶ
   裏切られたすべての期待が会話に値するわけではない——どれがそうかを選ぶことが最初の責任追及のスキルである。
   クルーシャル・アカウンタビリティ：大切な約束を守らせる
8. R ― 傷を思い出す
   起きたことを、それを軽視したり被害者として何度も再生したりすることなく、意図的かつ冷静に直視する。
   許し:REACHモデル
9. 大きな亀裂の後に積極的に比率を回復する
   大きな喧嘩の後、比率は一時的にマイナスになる——回復には意図的な肯定的投資が必要だ。
   マジック・リレーションシップ・レシオ：ゴットマンの5対1の法則
10. H ― 傷が戻ってきたときに持ちこたえる
    恨みが戻ってきたとき、それを失敗の証拠と受け取らない ― 自分のコミットメントを思い出し、再び選び直す。
    許し:REACHモデル

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