コーチングプラクティス： 修復 リーダー 関係
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役立つかもしれないプラクティス
- 損なわれたリーダーと部下の関係を意図的に修復する
回避が損害を複合させることを許すのではなく、悪化した関係をリセットするための積極的な段階を踏む。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 意図的に内輪を広げる
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 対立を維持の失敗ではなく、維持そのものとして扱う
うまく素早く修復する——なぜなら対立をどう終えるかは、どう対立するかよりも重要だからだ。
関係維持行動 - リーダーがあなたに投資してくれたとき、それに応える
リーダーが信頼、機会、あるいは擁護を与えてくれたとき、目に見えるフォローアップでそのループを閉じる。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。 - リーダーとしてLMXの差別化を公正に管理する
異なる人々と異なる関係を発展させていることを認め、その違いが恣意的ではなく獲得されたものであることを確実にする。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - 断裂と修復
修復コーチングは、関係の断裂の後に再びつながるための構造化されたアプローチです——それは、断裂（あらゆる親密な関係において避けられない、調律のずれ、対立、切断）は正常であり不可避であるという中核的な研究結果に基づいており、実際に安心感を築くのは対立の不在ではなく、その後の信頼できる修復です。修復に焦点を当てたコーチは、あなたが断裂を早期に気づき、問題を解決しようとする前に感情的に再びつながり、何が起きたかについてあなた自身の具体的な役割を認め、そして一つひとつの修復の成功が積み重なって獲得された信頼になっていくのを助けます。乳児の無表情実験、カップルへの研究、心理療法のすべてが同じ発見に収束しています——関係は断裂を避けることによって安全になるのではなく、切断が名づけられ、再びつながることができるという予測可能な経験によって安全になるのです。 - 繰り返される修復に、獲得された安心感を築かせる
成功した修復の一つひとつが「私たちは壊れても戻ってこられる」ことを教えます——それが関係を安全に感じさせるものです。
断裂と修復 - 必要になる前に関係に投資する
魅力やパフォーマンスだけでなく、信頼性と主体性を通じて関係的な信用を築く。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に - リーダーとメンバーの関係の現在の質を評価する
改善しようとする前に、その関係の中で自分がどこに立っているかを正直に診断する。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に
関連する悩み
- 上司との関係を築く
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
意図的に内輪を広げる
- 上司との関係を見直す方法
改善しようとする前に、その関係の中で自分がどこに立っているかを正直に診断する。
リーダーとメンバーの関係の現在の質を評価する
- 上司と部下の信頼関係を築く
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
- 喪失を経験した後の上司との関係
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。
リーダー・メンバー交換理論（LMX）を実践的に
- 挫折の後に上司との関係を立て直す
意図的な関係投資を通じて、チームメンバーを低LMXから高LMXへと移す。
- 介護をしながら上司との関係を保つ
ジョージ・グレンとメアリー・アール゠ビエンによって発展されたリーダー・メンバー交換理論は、リーダーがすべての部下を同じように扱うわけではないと考えます——彼らは高LMX（信頼、尊重、相互の義務）から低LMX（形式的、交換ベース）までの範囲にわたる、別々の二者関係を発展させます。分析の単位こそがLMXを特異なものにしています——ほとんどのリーダーシップ理論は、リーダーの一般的なスタイルがすべての人に適用されると説明しますが、LMXは関係そのものがその本質だと言います。同じマネージャーが、ある人には高信頼のリーダーであり、隣の机の人には純粋に取引的な人でありうるのです。高LMXの関係は、文献が課外の扱いと呼ぶものを得ます——より多くの情報、より多くの裁量、より興味深い任務、より多くのアクセスです——そしてその見返りとして、職務記述を超えた裁量的な努力を返します。低LMXの関係は、双方向とも正式な契約の上で運営されます。この関係は早期に、しばしば最初の数週間のうちに形成され、安定する傾向があり、それゆえこの理論はそれらが確立される「役割を取る、役割を作る、役割の慣例化」というシークエンスに注意を払います。高LMXの関係は、観察的な研究において、より良いパフォーマンス、満足度、キャリアの結果と一貫して関連しています。正直な警告として、このエビデンスは主に相関的であり、しばしば二者関係の一方からの自己報告によって測定されるため、良い関係と良いパフォーマンスの間の因果関係の方向は本当に特定しにくいのです。この理論が直接名づける公正さのコストもあります——チームメンバーがえこひいきとして読み取る差別化は、それぞれの個々の絆が健全に見える場合でも、より広いグループを損なうことがあります。
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