適応課題が必要とする喪失を名づける

得られるものだけでなく、人々が手放さなければならないものを明示的に認める。

Why it works

適応的な仕事は常に喪失を伴う——アイデンティティ、快適さ、地位、あるいは大切にしてきたやり方の喪失だ。良い面だけを枠づけて喪失を無視する変革の取り組みは、隠れた抵抗を生む。喪失は消えるわけではなく——行動を地下に潜らせるだけだ。喪失を名づけることはその現実を尊重し、悲嘆を正当なものにする——それが逆説的に抵抗を減らす。

How to do it

1. 変化を始める前に、各利害関係者グループが何を失うかを明示的にリストアップする——単なる不便さではなく、本物の価値の喪失を。
2. 喪失を公に名づける——「これが長年働いてきたやり方を手放すことを意味すると分かっています。それは本物のことです」。
3. 悲嘆する時間を許す——喪失から熱意へと急がせない。
4. 喪失を認めることと決定を覆すことを区別する。

エビデンス

Loss aversion research (Kahneman & Tversky) shows that losses are psychologically about twice as impactful as equivalent gains. Change management literature consistently finds that unacknowledged loss is the primary driver of resistance. (observational)

Loss aversion is a robust finding in individual decision-making; its group-level dynamics in organizational change are the more qualitative Heifetz extrapolation.

出典

• Kahneman & Tversky (1979), prospect theory and loss aversion, Econometrica

よくある間違い

あらゆる変化を純粋にポジティブなものとして枠づけること——「これは素晴らしい機会だ!」——これは人々に、自分の喪失感が無効なものだと伝え、抵抗を地下に潜らせる。