合意がなかったらどうなるかを尋ねる

これがうまくいかなかったら何をするかを尋ねることで、相手側のBATNAを浮かび上がらせる。

Why it works

ほとんどの人は、相手側の交渉されない合意への最善の代替案(BATNA)について明確な描像を持たずに交渉に入る。直接尋ねること——「私たちがこれを解決できなかったら何が起こりますか?」——はしばしばそれを明らかにし、それを知ることは両当事者のレバレッジ評価を再較正する。その質問はまた欠乏をも導入する——彼らは今、合意がない世界を思い描いていて、それが合意をより魅力的にする。

How to do it

1. 自然な間で、穏やかに尋ねる——「私たちが合意に達せなかったら、あなたの側で何が起こりますか?」
2. 彼らの代替案が実際に良いもの(彼らにレバレッジがある)なのか、コストがかかるもの(あなたが思っていたよりレバレッジがある)なのかを聞き取る。
3. 聞いたことを反映し、それから自分自身の制約を共有する——その対称性が信頼を築く。
4. 学んだことを使って、合意を共有された問題への共有された解決策として再構成する。

エビデンス

BATNA awareness is a foundational concept in negotiation theory, with substantial academic support for its role in shaping outcomes. Eliciting the counterpart’s BATNA through direct questions is practitioner technique built on that base. Pinkley, Neale and Bennett provide the experimental evidence that the quality of a party’s alternative measurably shifts the settlement they reach, which is exactly the leverage this question is trying to read. (mechanistic)

BATNA theory is well established; the specific calibrated question as a way to surface it is practitioner craft rather than a tested elicitation technique.

出典

• Fisher, Ury & Patton (1981/2011), Getting to Yes — the canonical BATNA framework
• Pinkley, R. L., Neale, M. A., & Bennett, R. J. (1994). The Impact of Alternatives to Settlement in Dyadic Negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 57(1), 97–116.

よくある間違い

信頼が確立される前にこれを早すぎるタイミングで尋ねること——これは本物の協働的な探求としてではなく、脅威(「合意がないかもしれない」)として読まれる。