小さいことの利点を守る——人員数を成功の指標として扱うことに抵抗する

人を増やすことは、それが出力を増やすよりも速くコミュニケーションのオーバーヘッドを増やす——小さいことの生産性を守る。

Why it works

チームにおけるコミュニケーションのオーバーヘッドは、人員数に対しておおよそ二次関数的にスケールする(n²の接続)。小さなチームは、同じタスクを実行するより大きなチームよりも速く動き、より高い共有コンテキストを維持できる——ただし作業が人員数を正当化するために人為的に拡大されない場合に限る。「静かな会社」の原則は、総出力よりも一人当たりの出力を重視することで、成長を進歩と等しく見なす文化的な等式に抵抗する。

How to do it

1. 採用の前に尋ねる:「スコープやプロセスを簡素化すれば、一人少なくてもできるだろうか?」
2. 総出力とともに一人当たりの出力を測定する。
3. チームをできるだけ小さく保つことで、高パフォーマーを人員数の希釈から守る。
4. チームが大きすぎると感じたら、まずコミュニケーションの負荷を見る——それがしばしばシグナルである。

エビデンス

ブルックスの法則(遅れているソフトウェアプロジェクトに人を追加するとさらに遅れる)は、プロジェクト管理研究からの実際の調整コストデータを反映している。小さなチームの利点はアジャイルソフトウェアの文脈で十分に文書化されている。社会的手抜きに関するメタ分析はさらに、個人の努力がグループサイズが大きくなるにつれて低下する傾向を示しており、これは調整のオーバーヘッドとは異なるメカニズムであり、人員追加のコストを増幅させる。 (observational)

小規模チームの利点は分野に特有である。多様な専門知識や大規模な並列実行を必要とするタスクは、実際により大きなチームから恩恵を受ける。この原則は知識労働に最も強く当てはまる。

出典

• Brooks (1975), The Mythical Man-Month — empirical observations on team size and productivity
• Karau, S. J., & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4), 681–706.

よくある間違い

人員数の成長によって組織の健全性を測ること、一人当たりの出力ではなく——これは規模を最適化しながら、元のチームを効果的にしていた調整の利点を劣化させる。