バッファを第一級のコミットメントとしてスケジュールする

明示的な余裕時間をスケジュールに追加し、埋めるべき予備ではなく交渉不可能な白いスペースとして扱う。

Why it works

人々は日常的に100%の能力までスケジュールを組み、実際の作業が常に含む避けられない中断、遅延、やり直しの余地を残しません。これは計画の誤謬(各タスクが楽観的に見積もられる)にシステムレベルのバッファの欠如が重なった結果です。バッファが機能するのは悲観主義によってではなく、分散についての現実主義によってです:ほとんどのタスクが時間通りに終わっても、単一のクリティカルパスの遅延は余裕がなければスケジュール全体に伝播します。クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント(ゴールドラット)は、これを、各タスクにパディングを組み込むのではなく分散を吸収するプロジェクトバッファとして形式化します。

How to do it

1. タスクをスケジュールした後、総タスク時間の約25〜50%の時間バッファを、タスクの見積もりに隠すのではなく明示的なエントリーとして追加する。
2. バッファのスロットを保護されたものとしてマークする:それは新しいタスクのための自由なスペースではない。
3. タスクが超過したとき、次のタスクを圧縮するのではなく意識的にバッファを消費する。
4. 毎週どれだけバッファを消費したかを見直し、将来のバッファ比率を調整する。

エビデンス

クリティカルチェーンプロジェクトマネジメントの研究は、バッファ管理が実務でプロジェクトの超過を減らすことを示していますが、文献は主に実務家のケーススタディです。根底にある分散吸収のロジックは健全です。個人のスケジューリングバッファに関する直接的なRCTは存在しません。 (mechanistic)

バッファスケジューリングは合理的なリスク管理です。個人のタスク完了への効果量は独立して定量化されていません。

よくある間違い

明示的な別個の配分としてではなく、個々のタスクの見積もりにバッファを組み込むこと(「2時間ではなく3時間と言おう」)——これはパーキンソンの法則を招き、バッファを見えなくする。