リーダーとして誤りやすさをモデル化する

他人に同じことを期待する前に、自分自身の不確実性や間違いを公然と認める。

Why it works

心理的安全性は共有された信念であり、グループの中で何が安全かについての信念は、主に他人 — 特に地位の高い人 — に何が起きるかを観察することから形成される。リーダーが罰を受けることなく不確実性や間違いを目に見える形で認めるとき、それはグループの率直さのコストの感覚を較正する。逆に、リーダーシップからの沈黙や防御的な態度は、率直さへの罰が本物であることを示すシグナルになる。

How to do it

1. 本当に不確実性があるときは、それを声に出して名指しする:「分からない — あなたはどう思う？」
2. 間違いをしたら、それを具体的に認め、何を違うやり方でしているかを説明する。
3. すでに固めた決定について意見を求める — 形式としてではなく、更新する準備をして。
4. 会議では、立場が固まる前に他の人が押し返せるよう、自分の暫定的な考えを早めに共有する。

エビデンス

リーダーの行動は、エドモンドソンの研究とその後の組織研究において、心理的安全性の主要な駆動因子として一貫して特定されている。誤りやすさをモデル化することは、発言への地位に基づく抑制を減らす。 (observational)

ほとんどのエビデンスは観察的だ。因果の方向性（安全性がパフォーマンスを導くのか、パフォーマンスの高いチームがより安全に感じるのか）は議論がある。リーダー行動との結びつきは相関的だが一貫している。

出典

• Edmondson (1999), "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams," Administrative Science Quarterly

よくある間違い

「私はすべての答えを持っているわけではない」と修辞的な動きとして言いながら、誰かが実際の自分の見解に異議を唱えると目に見えて不快になること — これは逆のことを教えてしまう。