受け入れる前に緊急性の源を浮かび上がらせる

それが誰の緊急性なのか、そして見過ごされた上流のアクションによって作られたものかどうかを問う。

Why it works

チームの緊急性はしばしば人為的に作られたものである:タスクは、誰かが計画しなかったため、締め切りが交渉なしに設定されたため、あるいは依存関係が早期に浮かび上がらなかったために緊急として到着する。人為的な緊急性を受け入れることは悪い計画に報い、良い計画を罰する——そして時間とともに、それはチームに、優先順位を得る方法として緊急性を作り出すよう訓練してしまう。緊急性をその源まで遡ることはそのパターンを暴き、それを永続的なコストとして吸収するのではなく上流で対処する圧力を作る。

How to do it

1. タスクが緊急として到着したとき、問う:今日それを緊急にした、先週は緊急でなかった出来事は何か?
2. その緊急性が本物(外的な締め切り、新しい情報)か人為的(計画の遅れ、見逃された引き継ぎ)かを特定する。
3. 人為的な緊急性については、現在のタスクを処理するが、それを作り出した人と一緒にその上流の原因を明示的に名付ける。
4. パターンを追跡する:誰、あるいはどのプロセスが、避けられる原因から一貫して緊急なタスクを生み出しているか。

エビデンス

単なる緊急性効果は、締め切りがタスクの実際の価値とは無関係に知覚された重要性を膨らませることを示している。チームでは、緊急性は社会的な信号にもなりうる——何かを緊急に要求することはより速くそれをやってもらえるため、エスカレートするインセンティブを生む。 (observational)

単なる緊急性の研究は個人についてのものであり、チームについてではない。グループにおける人為的な緊急性の社会的なダイナミクスは、直接試験されたパターンというより原則に基づいた推論である。

出典

• Zhu, Yang & Hsee (2018), the mere urgency effect, Journal of Consumer Research

よくある間違い

その源を遡らずにあらゆる緊急な要求を処理してしまうこと——これはチームを他人の計画の失敗のバッファーにし、根本原因が決して変わらないことを意味する。