定期的なチームの排除レビューを行う

もはやどんな現在の目標にも役立っていないことをチームがやっていないか定期的に見直す。

Why it works

チームは、個人よりも速くゾンビタスク——理由があって始まったが、その理由が失効した定期的な作業——を蓄積する。なぜなら、共有された活動を止めるには合意が必要だが、始めるには一人で十分だからだ。定期的な排除レビューは、止めることが始めることと同じくらい正当な社会的文脈を作り、誰も個人的に止める権限を持たない蓄積された低価値の負荷を浮かび上がらせる。

How to do it

1. 四半期ごとに、チームが定期的に行っているすべてのこと——ミーティング、レポート、レビュー、定期的な成果物——をリストアップする。
2. 各項目について問う:もしこれをやっていなかったら、誰か気づくだろうか、そしてチームの目標は影響を受けるだろうか?
3. 正直な答えが「いいえ」である項目について、停止あるいは削減を提案する。
4. 続けるための明示的な合意を必要とする——「これを続ける」ことをデフォルトではなくオプトインにする。

エビデンス

ミーティングの過負荷と作業の蓄積に関する組織研究は、チームが一度始めた活動を止めるのに苦労することを一貫して見出している。部分的には、止めることが調整を必要とし、コミットメントの減少を示唆するためである。止めることを正当にする構造化されたレビューは確立されたマネジメントの実践である。 (observational)

作業の蓄積とミーティングの増殖に関する文献は本物である。定期的な排除レビューの有効性についてのエビデンスは、管理された試験というよりほとんどが実践者的かつ逸話的である。

よくある間違い

レビューを「何を削減すべきか?」と枠組みすること——これは防衛的な反応を生む。「もし今からやり直すとしたら何を再開するか?」と枠組みすることは、価値の問いをより正直に強制し、政治的な摩擦を少なくする。