Fisher Ury Patton: 10 evidenzbasierte Coaching-Übungen

Beschreibe fast alles, woran du arbeitest, und IX Coach findet die Übungen mit dem nächsten realen Treffer. Für Fisher Ury Patton sind das die stärksten Treffer in der aktuellen Übungsbibliothek.

Übungen, die helfen könnten

1. BATNA: Deine beste Alternative zu einer Verhandlungseinigung
   BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement – beste Alternative zu einer Verhandlungseinigung), entwickelt von Fisher, Ury und Patton in „Getting to Yes“, ist das, was du tun wirst, wenn diese Verhandlung komplett scheitert. Sie ist die einzige rationale Grundlage für deinen Abbruchpunkt. Eine starke BATNA gibt dir echte Macht, weil du glaubwürdig gehen kannst; eine schwache BATNA bedeutet, dass jeder Deal besser ist als deine Alternative, und ein geschickter Verhandlungspartner wird das spüren und ausnutzen.
2. Prinzipiengeleitetes Verhandeln, praktisch umgesetzt
   Prinzipiengeleitetes Verhandeln, entwickelt von Roger Fisher und William Ury in Getting to Yes, ersetzt Positionsverhandeln durch eine Methode mit vier Elementen: Menschen und Problem trennen, sich auf Interessen statt Positionen konzentrieren, Optionen für beiderseitigen Gewinn entwickeln und auf objektiven Kriterien bestehen. Ziel sind Vereinbarungen, die für beide Seiten besser sind als ihre Alternativen – ohne dass eine Seite nachgeben oder hart auftreten muss.
3. Getting to Yes: Sachbezogenes Verhandeln
   Sachbezogenes Verhandeln ist die Methode, die Fisher & Ury in Getting to Yes darlegen (Harvard Negotiation Project): auf der Sache verhandeln statt über Positionen zu feilschen — Menschen vom Problem trennen, auf zugrundeliegende Interessen fokussieren, Optionen zum beiderseitigen Vorteil erfinden und Ergebnisse nach objektiven Kriterien beurteilen —, mit deiner BATNA als Quelle echter Verhandlungsmacht. Es ist ein einflussreiches Rahmenwerk, verwurzelt in Entscheidungstheorie und Verhandlungserfahrung, kein im Labor getestetes Protokoll. Die vier Prinzipien sollen als eine Bewegung gelesen werden, nicht als Menü: Du trennst die Menschen vom Problem, sodass Meinungsverschiedenheit aufhört, als Feindseligkeit gelesen zu werden, was es sicher macht, Interessen offenzulegen; offengelegte Interessen sind es, die es möglich machen, Optionen jenseits der einen Zahl auf dem Tisch zu erfinden; und objektive Kriterien sind es, die beiden Seiten erlauben, eine Option zu akzeptieren, ohne dass einer dem anderen nachgeben muss. BATNA — deine beste Alternative zu einer verhandelten Einigung — liegt unter allen vieren, weil zu wissen, was passiert, wenn du gehst, es dir erlaubt, die Methode unter Druck zu halten, statt zum Feilschen zurückzukehren.
4. Interessen vs. Positionen: Der Kern integrativer Verhandlung
   Eine Position ist, was jemand sagt, dass er will ("Ich brauche 80.000 €"); ein Interesse ist, warum er es will ("Ich muss meine Ausgaben decken und mich wertgeschätzt fühlen"). Fisher und Urys Einsicht in Getting to Yes ist, dass direkt widerstreitende Positionen oft vereinbare Interessen verdecken – und dass Verhandeln über Interessen statt über Positionen der Haupthebel ist, um Vereinbarungen zu schaffen, die beide Seiten zufriedenstellen, statt den Unterschied hälftig zu teilen. Der strukturelle Grund, warum das eine Fähigkeit und kein Trick ist: Positionen sind konstruktionsbedingt knapp, Interessen meist nicht. Zwei Positionen auf einer Dimension – ein Preis, ein Datum, ein Titel – können nur gegeneinander getauscht werden, sodass jeder Gewinn der Verlust des anderen ist. Interessen sind vielfältig und werden von jeder Seite unterschiedlich gewichtet, was bedeutet, dass sie über Dimensionen hinweg getauscht werden können: Man gibt günstig nach bei dem, was einem kaum wichtig ist, im Tausch gegen das, was einem am wichtigsten ist. Der Schritt ist keine Weichheit, und er erfordert nicht, dass die Gegenseite mitmacht – man kann Interessen daraus ableiten, wofür jemand argumentiert und wie stark, und die eigene Annahme laut überprüfen, ohne dass die Gegenseite die Methode selbst übernimmt.
5. Unterscheide inhaltliche, prozedurale und psychologische Interessen
   Das Interesse hinter einer Position dreht sich oft nicht ums Geld oder die Bedingungen – es könnte um Gesicht, Fairness oder Kontrolle gehen.
   Interessen vs. Positionen: Der Kern integrativer Verhandlung
6. Cognitive Processing Therapy (CPT): Die Bedeutungen lösen, die PTBS aufrechterhalten
   Cognitive Processing Therapy (CPT), entwickelt von Patricia Resick, behandelt PTBS primär, indem sie „Stuck Points“ identifiziert und infrage stellt — verzerrte oder übergeneralisierte Überzeugungen über Sicherheit, Vertrauen, Kontrolle, Intimität und Selbstwert, die das Trauma erzeugt hat. Mehrere große randomisierte Studien zeigen, dass CPT zu den wirksamsten verfügbaren Behandlungen für PTBS gehört, vergleichbar mit Prolonged Exposure. Die Kernkonzepte und einige Arbeitsblätter sind öffentlich zugänglich; das vollständige Protokoll profitiert erheblich von einer CPT-geschulten Fachperson.
7. Die vier apokalyptischen Reiter: Gottmans Warnsignale für den Beziehungszerfall
   Die vier apokalyptischen Reiter – Kritik, Verachtung, Abwehrhaltung und Mauern – sind Kommunikationsmuster, die John Gottmans Beobachtungsforschung mit Beziehungszerfall verknüpft hat. Verachtung ist das zerstörerischste und stärkste Vorzeichen; jeder Reiter hat ein spezifisches Gegenmittel. Die Forschung ist beobachtend und korrelativ, aber die Muster gehören zu den spezifischeren Befunden der Paarforschung.
8. Die Reiter als Frühwarnsystem nutzen, nicht nur als Nachbetrachtung
   Bemerken Sie, welcher Reiter in den ersten 60 Sekunden eines Konflikts anwesend ist, und greifen Sie ein, bevor er eskaliert.
   Die vier apokalyptischen Reiter: Gottmans Warnsignale für den Beziehungszerfall
9. Die Eisenhower-Matrix und Delegation
   Die Eisenhower-Matrix sortiert Aufgaben nach Dringlichkeit und Wichtigkeit in vier Quadranten: jetzt erledigen (dringend und wichtig), einplanen (wichtig, nicht dringend), delegieren (dringend, nicht wichtig) und eliminieren (keins von beidem). Der wertvollste Quadrant ist der, den die meisten vernachlässigen – die Einplanung der wichtigen, aber nicht dringenden Arbeit, die langfristigen Hebel schafft. Die Evidenz für das Rahmenwerk ist primär Praktiker-Konsens; seine Bestandteile (Wichtigkeit versus Dringlichkeit, Wirksamkeit von Delegation) haben eigenständige Forschungsunterstützung.
10. Gleich deinen Ansatz an den Entscheidungsstil der anderen Person an
    Manche Menschen entscheiden aus Daten, andere aus dem Bauch, wieder andere aus Konsens — finde heraus, welcher, bevor du präsentierst.
    Die Platin-Regel

Klingt das nach den Herausforderungen, mit denen du möglicherweise konfrontiert bist?

• Die Zahlen passen eigentlich und trotzdem bewegen sie sich nicht, und ich verbessere mein Angebot immer weiter, ohne dass es etwas bringt→
• Ich spüre innerhalb der ersten Minute eines Streits genau, wohin er läuft, als würde ich die Form des Streits schon kennen→
• Ich stelle mein Anliegen immer so vor, wie es mich überzeugt hat→

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