Mit Fragen herausfordern, nicht mit Schlussfolgerungen
Multipliers geben Menschen einen Berg zu erklimmen; Diminishers sagen ihnen, welchen Schritt sie als Nächstes machen sollen.
Why it works
Jemandem eine Schlussfolgerung zu geben entfernt die kognitive Arbeit — und die Eigentümerschaft und das Lernen —, die mit dem eigenen Erreichen einhergeht. Jemandem eine Herausforderung zu geben, die er selbst lösen muss, aktiviert den Generierungseffekt: Der Prozess, sich zu einer Antwort durchzuringen, baut sowohl Fähigkeit als auch Bindung an das Ergebnis auf. Multipliers stellen zudem Fragen, die das Denken erweitern („Haben Sie X in Betracht gezogen?"), statt Fragen, die Wissen abprüfen („Wissen Sie X?"), was den intellektuellen Schwerpunkt bei der anderen Person hält.
How to do it
- Wenn Sie die Antwort kennen, stattdessen fragen: „Was denken Sie, sollten wir hier tun, und warum?"
- Herausforderungen als Fragen mit echter Ungewissheit rahmen: „Ich weiß nicht, wie X zu lösen ist — ich glaube, Sie könnten es."
- Menschen Probleme geben, die leicht über ihrem aktuellen Niveau liegen; die Lücke erzeugt Wachstum, keine Angst.
- Leitende Fragen (die Denken öffnen) von Fangfragen (die Wissen testen) unterscheiden — Multipliers nutzen erstere.
Evidenz
Forschung zu „erwünschten Schwierigkeiten" (Bjork) zeigt, dass Herausforderungen leicht über dem aktuellen Fähigkeitsniveau schnelleres Lernen erzeugen als Aufgaben innerhalb des aktuellen Kompetenzniveaus. Wisemans Challenger-Disziplin überträgt dies auf Führung: das fordernde Problem geben, nicht das gelöste. (mechanistic)
Erwünschte Schwierigkeiten sind in der Lernforschung dokumentiert; die Anwendung auf das Setzen von Führungsherausforderungen ist mechanistisch schlüssig, aber nicht direkt in Managementstudien getestet. Herausforderungen, die zu weit über dem aktuellen Niveau liegen, erzeugen Frustration statt Wachstum.
Quellen
- Bjork (1994), Memory and metamemory considerations in the training of human beings, in Metacognition: Knowing About Knowing (MIT Press)
Häufiger Fehler
Jemandem eine Herausforderung geben, ohne ausreichende Ressourcen, Unterstützung oder Sicherheit, um scheitern zu dürfen — die Herausforderung wirkt nur, wenn die Person genug Zuversicht und Rückhalt hat, um etwas zu versuchen, bei dem sie sich irren könnte.
Übe das mit IX Coach
More practices for Multipliers: Wie Führungskräfte die Intelligenz um sich herum verstärken
- Ein Talentmagnet werden: Menschen bei ihrer besten Leistung anziehen und einsetzen
Multipliers finden heraus, was Menschen von Natur aus gut können, und schaffen Bedingungen, in denen dieses Talent unverzichtbar wird.
- Raum schaffen — Befreier sein, nicht Tyrann
Multipliers schaffen ein Umfeld, in dem das beste Denken der Menschen erwartet und sicher ist; Diminishers erzeugen Spannung, die Denken abwürgt.
- Entscheidungen durch Debatte treffen, nicht durch Verkündigung
Multipliers nutzen echte Debatte, um das beste Denken des Teams vor der Entscheidung einzubinden; Diminishers nutzen Meetings zum Verkünden.
- In die Eigentümerschaft der Menschen investieren: Anteile geben und zurücktreten
Multipliers geben volle Eigentümerschaft und halten Menschen verantwortlich; Diminishers überressourcieren und vertrauen zu wenig.
- Auf zufällige Diminisher-Muster bei sich selbst achten
Die meisten Diminishers sind sich nicht bewusst, dass sie schmälern — die Verhaltensweisen, die sie als Einzelperson erfolgreich machten, untergraben sie als Führungskraft.
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