Ein Talentmagnet werden: Menschen bei ihrer besten Leistung anziehen und einsetzen
Multipliers finden heraus, was Menschen von Natur aus gut können, und schaffen Bedingungen, in denen dieses Talent unverzichtbar wird.
Why it works
Die meisten Organisationen nutzen Talent nicht aus, weil Menschen nach Titel oder Verfügbarkeit eingesetzt werden statt nach ihrer angeborenen Intelligenz. Wiseman nennt das die Disziplin des „Talentmagneten": die spezifische Art zu erkennen, wie jede Person klug ist (nicht nur ob sie klug ist), und Rollen und Aufgaben zu schaffen, in denen genau diese Intelligenz den Ausschlag gibt. Der Mechanismus ist eine Form von Person-Job-Fit: Fähigkeit wird maximiert, wenn die Aufgabe genau die Form von Intelligenz verlangt, die die Person hat, was sowohl hohe Leistung als auch hohe intrinsische Motivation erzeugt.
How to do it
- Fragen Sie sich für jede Person, die Sie führen: „Was ist das angeborene Genie dieser Person — die Sache, die sie mühelos macht und die anderen schwerfällt?"
- Aufgaben so gestalten, dass die spezifische Fähigkeit der Person die entscheidende Variable ist, nicht ein Nebenprodukt.
- Nach Talent außerhalb Ihres Teams suchen: Multipliers entfernen Mauern und verbinden Talent über die Organisation hinweg.
- Wenn Menschen gehen oder eine Rolle überwachsen, das als Zeichen guter Talententwicklung feiern — Diminishers horten Talent.
Evidenz
Person-Job-Fit-Forschung findet durchweg, dass die Zuordnung von Personen zu Aufgaben, die ihre spezifischen Stärken nutzen, sowohl höhere Leistung als auch höhere intrinsische Motivation vorhersagt. Wisemans Talentmagnet-Disziplin operationalisiert dies auf Ebene der einzelnen Mitarbeitenden. (observational)
Person-Job-Fit-Forschung ist in der Organisationspsychologie stark; Wisemans Rahmung des „angeborenen Genies" ist ihr konzeptioneller Beitrag. Die spezifischen Multiplier-Kategorien stammen aus interviewbasierter Feldforschung, nicht aus kontrollierten Studien.
Quellen
- Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005), Consequences of individuals’ fit at work: meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit, Personnel Psychology
Häufiger Fehler
Das angeborene Genie einer Person zu erkennen und dann nichts an den Aufgaben zu ändern, die sie erhält — Sie haben eine Diagnose ohne Behandlung gestellt, was schlimmer ist, als gar nicht zu diagnostizieren.
Übe das mit IX Coach
More practices for Multipliers: Wie Führungskräfte die Intelligenz um sich herum verstärken
- Raum schaffen — Befreier sein, nicht Tyrann
Multipliers schaffen ein Umfeld, in dem das beste Denken der Menschen erwartet und sicher ist; Diminishers erzeugen Spannung, die Denken abwürgt.
- Mit Fragen herausfordern, nicht mit Schlussfolgerungen
Multipliers geben Menschen einen Berg zu erklimmen; Diminishers sagen ihnen, welchen Schritt sie als Nächstes machen sollen.
- Entscheidungen durch Debatte treffen, nicht durch Verkündigung
Multipliers nutzen echte Debatte, um das beste Denken des Teams vor der Entscheidung einzubinden; Diminishers nutzen Meetings zum Verkünden.
- In die Eigentümerschaft der Menschen investieren: Anteile geben und zurücktreten
Multipliers geben volle Eigentümerschaft und halten Menschen verantwortlich; Diminishers überressourcieren und vertrauen zu wenig.
- Auf zufällige Diminisher-Muster bei sich selbst achten
Die meisten Diminishers sind sich nicht bewusst, dass sie schmälern — die Verhaltensweisen, die sie als Einzelperson erfolgreich machten, untergraben sie als Führungskraft.
Verwandte Konzepte
- Psychologische Sicherheit, praktisch erklärt
The team climate that lets people speak up — and how leaders create it
- Die fünf Dysfunktionen eines Teams, praktisch erklärt
Lencioni’s pyramid — the mechanism behind each dysfunction and the practice that fixes it
- Führen wie ein Coach: Ein neues Führungsparadigma
How managers can shift from advice-giver to capacity-builder — and why it matters