Performing: Zurücktreten und die Bedingungen schützen

Ein Performing-Team braucht Rückendeckung und Ressourcen, keine Anleitung.

Why it works

Performing-Teams haben ihre Normen verinnerlicht und können sich selbst koordinieren. Das größte Risiko in dieser Phase ist eine Führungsperson, die weiter anleitet – das signalisiert Misstrauen und löst erneut Abhängigkeit aus. Die Rolle der Führungsperson verschiebt sich hin zum Entfernen von Hindernissen, Sichern von Ressourcen und Abschirmen des Teams von organisationalem Rauschen.

How to do it

1. Prüfen Sie, wo Sie noch Entscheidungen treffen, die das Team treffen sollte – und übertragen Sie sie.
2. Treffen Sie sich mit dem Team, um zu fragen, was es ausbremst, und adressieren Sie diese Blocker extern.
3. Widerstehen Sie dem Drang, in die Ausführung involviert zu bleiben; Ihr Wert liegt jetzt an der Grenze des Teams.

Evidenz

Forschung zu situativer Führung (Hersey & Blanchard) und Empowerment-Forschung zeigen beide, dass direktive Führung bei kompetenten Teams Leistung und Zufriedenheit im Vergleich zu delegierenden oder unterstützenden Stilen verringert. (observational)

Forschung zu situativer Führung hat gemischte Replikation; der richtungsweisende Befund (weniger direktiv bei kompetenten Teams) ist über Studien hinweg breit konsistent, auch wo die Modellspezifika umstritten sind.

Quellen

• Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.

Häufiger Fehler

Neue Prozesse oder Check-ins zu einem Performing-Team hinzufügen, „um sicherzustellen, dass alles auf Kurs bleibt“ – das führt Mehraufwand ein und signalisiert, dass die Autonomie des Teams bedingt ist.