Pratiques de coaching pour elm relevance

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour elm relevance, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. Relier les nouvelles informations à votre propre vie et identité
   Demandez-vous comment la nouvelle information s'applique personnellement à vous — l'encodage autoréférentiel est l'une des voies de traitement les plus profondes connues.
   Niveaux de traitement : pourquoi la profondeur de l'encodage détermine ce dont vous vous souvenez
2. Augmenter la pertinence personnelle pour déplacer le public vers la voie centrale
   Montrez aux gens ce qui est personnellement en jeu avant de présenter votre argument.
   Le modèle de probabilité d'élaboration, en pratique
3. Inventaire de l'envie — cartographier où vit la souffrance de comparaison
   Écrivez une liste des personnes et des domaines où l'envie se déclenche de façon fiable, pour savoir où l'entraînement à la mudita est le plus nécessaire.
   Mudita : comment cultiver la joie sympathique
4. Construire le sens par la contribution plutôt que l'accomplissement (pilier sens)
   Orienter votre travail vers ce qu'il fait pour les autres, pas seulement ce qu'il vous rapporte.
   Le modèle PERMA de Seligman, mis en pratique
5. Étendre votre rôle par un comportement hors-rôle
   Prenez volontairement en charge du travail au-delà de vos responsabilités formelles pour signaler une disposition pour une relation de plus haute confiance.
   L'échange leader-membre (LMX), rendu pratique
6. Construire des branches MECE à chaque niveau
   Assurez-vous que chaque ensemble de branches est mutuellement exclusif (aucun chevauchement) et collectivement exhaustif (rien d'important ne manque).
   L'analyse par arbre de problèmes
7. Vérifier si vous exigez une prime d'ambiguïté injuste
   Estimez ce que vous accepteriez sous un risque comparable à probabilités connues — si votre barre est bien plus haute pour les probabilités inconnues, cet écart est le biais.
   L'aversion à l'ambiguïté — pourquoi les probabilités inconnues semblent pires que les mauvaises probabilités
8. L'échange leader-membre (LMX), rendu pratique
   La théorie de l'échange leader-membre, développée par George Graen et Mary Uhl-Bien, soutient que les leaders ne traitent pas tous les suiveurs de la même façon — ils développent des relations dyadiques distinctes allant du LMX élevé (confiance, respect, obligation mutuelle) au LMX faible (formel, basé sur l'échange). L'unité d'analyse est ce qui rend le LMX inhabituel : la plupart des théories du leadership décrivent le style général d'un leader appliqué à tous, alors que le LMX dit que la relation elle-même est la chose, et le même manager peut être un leader de haute confiance pour une personne et purement transactionnel pour la personne au bureau d'à côté. Les relations à LMX élevé reçoivent ce que la littérature appelle un traitement hors-rôle — plus d'information, plus de latitude, des missions plus intéressantes, plus d'accès — et rendent en retour un effort discrétionnaire au-delà de la description de poste ; les relations à LMX faible fonctionnent sur le contrat formel dans les deux sens. Les relations se forment tôt, souvent dans les premières semaines, et tendent à se stabiliser, c'est pourquoi la théorie porte une attention étroite à la séquence « prise de rôle, création de rôle, routinisation de rôle » par laquelle elles s'établissent. Les relations à LMX élevé sont systématiquement associées à une meilleure performance, satisfaction, et résultats de carrière dans la recherche observationnelle. La mise en garde honnête est que cette preuve est largement corrélationnelle et souvent mesurée par auto-déclaration d'un seul côté de la dyade, donc la direction de la causalité entre une bonne relation et une bonne performance est réellement difficile à cerner. Il y a aussi un coût d'équité que la théorie nomme directement : la différenciation que les membres de l'équipe lisent comme du favoritisme peut endommager le groupe plus large même là où chaque lien individuel semble sain.
9. Diagnostiquer avant d'élaborer
   Vérifiez d'abord l'explication commune et simple avant de chercher des explications rares ou complexes.
   Le rasoir d'Occam : privilégier l'explication la plus simple
10. Le pardon : le modèle REACH
    La méthode REACH (aussi appelée modèle REACH) est la façon en cinq étapes d'Everett Worthington de pardonner à quelqu'un, et les lettres correspondent aux étapes dans l'ordre. R — Rappeler le tort, délibérément et calmement, sans le minimiser ni le rejouer en victime. E — Empathiser avec l'offenseur, en essayant de construire un récit plausible expliquant pourquoi une personne aurait pu faire cela, ce qui est un acte de compréhension et non d'excuse. A — faire un don Altruiste de pardon, offert librement plutôt qu'échangé contre des excuses que vous n'obtiendrez peut-être jamais. C — s'enGager dans le pardon que vous avez atteint, souvent en le rendant concret par écrit ou en le disant à quelqu'un. H — Tenir bon dans ce pardon quand le ressentiment revient, ce qui arrivera, parce que le retour du sentiment n'est pas la preuve que le pardon a échoué. Il vise le pardon émotionnel (remplacer l'amertume par un sentiment plus neutre ou positif), pas excuser l'acte, et ses cahiers structurés ont été testés dans des essais contrôlés et méta-analysés avec des effets réels, quoique modestes. Le pardon dans ce modèle est pour le bien de celui qui pardonne, et ce n'est pas la même chose que se réconcilier, refaire confiance, ou rester dans un lieu qui cause encore du tort.

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