Pratiques de coaching pour surjustification effet

Décrivez presque n'importe quoi sur lequel vous travaillez et IX Coach trouve les pratiques dont l'adéquation avec la réalité est la plus proche. Pour surjustification effet, voici les correspondances les plus solides dans la bibliothèque de pratiques actuelle.

Pratiques qui peuvent aider

1. L'effet de surjustification : quand les récompenses tuent la motivation
   L'effet de surjustification est la découverte selon laquelle offrir des récompenses attendues et tangibles pour des activités que les gens apprécient déjà peut miner leur intérêt ultérieur pour ces activités une fois la récompense retirée. Lepper, Greene et Nisbett ont démontré cela chez des enfants en 1973 ; des méta-analyses ultérieures ont confirmé que l'effet est réel pour des types de récompense spécifiques, bien que la version forte de l'affirmation — que toute récompense nuit à toute motivation intrinsèque — soit exagérée.
2. Remarquer quand votre auto-explication passe de l'intérêt à la récompense
   Quand vous vous surprenez à penser « je fais ça pour la récompense », le basculement de surjustification est peut-être en train de se produire.
   L'effet de surjustification : quand les récompenses tuent la motivation
3. Connaître les trois conditions qui produisent la surjustification
   L'effet nécessite : intérêt intrinsèque initial + récompense attendue + récompense conditionnée à l'accomplissement de la tâche.
   L'effet de surjustification : quand les récompenses tuent la motivation
4. Surveiller la surjustification — les récompenses externes peuvent saper la motivation intrinsèque
   Pour les comportements que vous trouvez déjà intrinsèquement gratifiants, ajouter des récompenses externes peut réduire votre motivation à long terme.
   La gestion des contingences et les économies de jetons
5. Pour de nombreuses décisions, suivre son instinct surpasse une longue analyse
   Trop expliquer les raisons d'une préférence peut en fait dégrader la qualité des prédictions affectives.
   La prévision affective : pourquoi vous avez mal prédit ce que vous alliez ressentir
6. S'attendre à ce que les résultats extrêmes régressent vers la moyenne
   Une performance inhabituellement bonne ou mauvaise prédit une performance plus moyenne la prochaine fois — tenez-en compte avant de louer ou blâmer.
   L'heuristique de représentativité — juger par ressemblance
7. Surveiller l'intérêt intrinsèque dans le temps
   La surjustification est une érosion lente — vérifiez si vous trouvez toujours le travail intéressant, pas seulement si vous le faites.
   L'effet de surjustification : quand les récompenses tuent la motivation
8. Évaluer les décisions par le processus, pas le résultat
   Jugez une décision par la qualité du raisonnement à l'époque, pas par ce qui s'est passé.
   Le biais rétrospectif : pourquoi tout semble évident après coup
9. Conscience de la régression vers la moyenne dans les JOL
   Décomptez le plus vos JOL de plus haute confiance — ils sont les plus susceptibles d'être gonflés.
   Jugements d'apprentissage : pourquoi vous jugez mal ce que vous avez appris
10. Vérifier si vous exigez une prime d'ambiguïté injuste
    Estimez ce que vous accepteriez sous un risque comparable à probabilités connues — si votre barre est bien plus haute pour les probabilités inconnues, cet écart est le biais.
    L'aversion à l'ambiguïté — pourquoi les probabilités inconnues semblent pires que les mauvaises probabilités

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