Le développement vertical expliqué : faire grandir l'esprit, pas seulement les compétences

Voici la version courte. Le développement vertical est une croissance de la complexité et de l'ampleur de votre façon de donner du sens, c'est-à-dire de la manière dont vous interprétez vous-même, les autres et les situations que vous affrontez. Le développement horizontal consiste à ajouter à l'esprit que vous avez déjà : de nouvelles connaissances, de nouvelles compétences, de nouvelles informations. Les deux comptent, mais ce sont deux sortes de changement différentes. Apprendre un cadre de négociation relève de l'horizontal. Devenir quelqu'un capable de tenir deux points de vue opposés sans avoir besoin de faire disparaître la tension relève du vertical. L'un élargit ce que vous savez ; l'autre élargit qui est celui qui sait.

Cette distinction n'est pas un habillage de psychologie populaire. Elle découle d'une tradition de recherche vieille de plusieurs décennies sur le développement adulte, l'étude de la façon dont la structure du sens que donne un adulte peut continuer à évoluer bien après l'enfance. Cette page présente ce que signifie le développement vertical, d'où vient l'idée, ce que décrivent réellement les stades reconnus, ce qu'il faut pour grandir ainsi, et où le concept est réellement utile ou survendu. Le but est de vous donner la vraie filiation, pas une version motivationnelle remaquillée.

Horizontal et vertical : deux sortes de croissance différentes

La plupart des apprentissages sont horizontaux. Vous suivez un cours, vous lisez un livre, vous prenez en main un outil, vous progressez dans une technique. Le contenant (la manière dont votre esprit organise l'expérience) reste le même ; vous y versez davantage. C'est extrêmement précieux, et la plupart du développement professionnel est exactement cela : élargir l'éventail de compétences, approfondir l'expertise, ajouter à ce que vous savez faire.

Le développement vertical décrit quelque chose que la métaphore du versement ne peut pas saisir : un changement du contenant lui-même. Au lieu d'ajouter de l'eau dans le verre, c'est le verre qui s'agrandit. Dans la littérature sur le développement adulte, on l'exprime généralement comme une croissance de la complexité de l'esprit, un déplacement de ce sur quoi vous êtes capable de prendre du recul. Ce qui vous dirigeait, ce dans quoi vous étiez immergé sans pouvoir le voir, devient quelque chose que vous pouvez regarder, questionner, et choisir d'aborder autrement.

Une façon concrète de sentir la différence : deux managers peuvent suivre le même atelier de leadership et apprendre les mêmes modèles (horizontal). Des années plus tard, l'un des deux aborde le conflit, l'ambiguïté et ses propres réactions d'une manière visiblement plus complexe : capable de tenir ensemble des besoins concurrents, de rester dans l'incertitude, et de voir ses propres hypothèses comme des hypothèses plutôt que comme des faits. Ce second déplacement est ce que les gens de ce domaine appellent vertical. Ce n'est pas davantage d'information ; c'est une manière plus complexe de traiter l'information.

D'où vient l'idée

Le développement vertical est un terme de synthèse pour un ensemble de recherches sur le développement adulte du moi et sur le développement cognitif. Il vaut la peine de nommer la filiation, car le concept n'est digne de confiance que dans la mesure des travaux sur lesquels il repose, et ces travaux sont réels et empiriques plutôt qu'inventés.

Jane Loevinger, psychologue active à partir des années 1960, a élaboré l'un des premiers modèles du développement du moi fondés sur des données empiriques, accompagné d'un test de complétion de phrases conçu pour mesurer les stades que traversent les gens dans leur manière de donner du sens à eux-mêmes et au monde. Son travail a établi que la construction du sens a une structure descriptible et que cette structure peut se développer tout au long de l'âge adulte, la racine empirique sur laquelle s'appuient les cadres ultérieurs.

Robert Kegan, à Harvard, a décrit le développement comme un déplacement continu sujet-objet : ce à quoi nous sommes soumis (ce dans quoi nous sommes immergés, sans pouvoir le voir) peut progressivement devenir objet (quelque chose que nous pouvons regarder et sur quoi nous pouvons réfléchir). Chaque pas dans cette direction est une manière plus complexe d'organiser l'expérience. Susanne Cook-Greuter a prolongé la ligne de recherche de Loevinger en s'intéressant tout particulièrement aux stades plus avancés et plus rares du développement. Et Bill Torbert, avec des collaborateurs dont David Rooke, a traduit cette tradition en ce qu'ils appellent des logiques d'action, c'est-à-dire des manières caractéristiques dont les leaders interprètent leurs circonstances et y répondent. Ces noms (Loevinger, Kegan, Cook-Greuter, Torbert) sont la substance derrière l'expression « développement vertical ».

Ce que décrivent réellement les stades

Les différents modèles emploient des étiquettes différentes, mais ils désignent une progression semblable : d'une construction du sens organisée surtout autour de ses propres besoins et impulsions, vers une construction du sens organisée autour des normes partagées et de l'appartenance, puis vers un soi capable d'écrire ses propres valeurs, et enfin vers un soi capable de tenir plusieurs cadres à la fois et de remettre en question les cadres mêmes qu'il utilise. Le vocabulaire de Kegan, qui va de l'esprit socialisé à l'esprit auto-auteur puis, plus rarement, à l'esprit auto-transformateur, est une manière bien connue de nommer cet arc.

Il faut être précis sur ce qu'est un stade et ce qu'il n'est pas. Un stade plus avancé n'est pas « meilleur en tant que personne » et ne signifie pas plus intelligent, plus bienveillant ou plus performant. Il décrit une manière plus complexe de traiter les perspectives : la capacité de prendre davantage en compte, de tenir davantage de tension, de voir sa propre pensée comme une pensée parmi d'autres. Quelqu'un qui se situe à un stade antérieur peut être très compétent, profondément bon et efficace dans son monde. Le stade concerne la structure de la construction du sens, pas la valeur morale.

Deux réserves honnêtes s'imposent ici. Premièrement, les stades plus avancés sont, selon la recherche elle-même, peu courants : la plupart des adultes sont décrits comme construisant le sens principalement dans la plage allant de l'esprit socialisé à l'esprit auto-auteur, les stades les plus complexes étant rares. Dans leurs travaux publiés sur les logiques d'action, Rooke et Torbert ont rapporté que les logiques les plus transformationnelles n'apparaissent que chez une petite part des leaders qu'ils ont étudiés. Il faut considérer tout pourcentage exact comme lié à une étude et à un échantillon précis, et non comme une loi universelle. Deuxièmement, le développement n'est ni net ni strictement linéaire : les gens se présentent différemment sous le stress, d'un domaine à l'autre et au fil du temps. Les stades sont la carte d'un terrain, pas une échelle que tout le monde gravit en ligne droite.

Ce qui nourrit réellement la croissance verticale

Si le développement vertical se résumait à essayer plus fort ou à lire davantage, il serait horizontal. Ce vers quoi la tradition pointe plutôt, c'est une combinaison de trois éléments, souvent résumés dans les travaux sur le développement adulte par chaleur, défi et réflexion, ou, dans le langage de certains éducateurs, par le bon type d'expérience déroutante accueillie avec du soutien.

Le premier ingrédient est une expérience que votre manière actuelle de construire le sens ne peut pas entièrement gérer : un rôle, une relation, une perte, une responsabilité qui dépasse le cadre que vous utilisiez jusque-là. On l'appelle parfois une frontière de croissance : la limite de ce que votre complexité actuelle peut contenir. C'est en rencontrant cette frontière, plutôt qu'en l'évitant, que naît la possibilité d'un déplacement.

Le deuxième ingrédient est une réflexion qui transforme l'expérience en compréhension : le travail lent consistant à rendre visible l'eau dans laquelle on nage, afin que ce qui était sujet devienne objet. C'est pourquoi la réflexion structurée, les bonnes questions et les retours honnêtes comptent tant ici ; ils sont le mécanisme par lequel une hypothèse dans laquelle vous étiez immergé devient quelque chose que vous pouvez voir et sur lequel vous pouvez choisir. Le troisième ingrédient est un soutien et une sécurité suffisants pour rester dans l'inconfort assez longtemps pour que le déplacement ait lieu, plutôt que de se replier sur l'ancien cadre. Une croissance de ce type vient généralement du fait d'être accueilli à la frontière, pas d'être poussé du haut d'une falaise.

Pourquoi l'idée s'est imposée dans le leadership

Le développement vertical est passé de la psychologie universitaire au développement du leadership à cause d'une observation pratique : beaucoup des problèmes auxquels les leaders font face ne se résolvent pas avec davantage de compétences. Ils sont adaptatifs plutôt que techniques : la réponse n'est pas une procédure connue à appliquer, mais une situation dont le cadrage même est contesté, où des valeurs concurrentes s'entrechoquent et où il n'y a pas d'expert à qui s'en remettre. Bien affronter ce genre de problème semble dépendre moins de ce que l'on sait que de la complexité de sa manière de construire le sens.

C'est à la fois l'attrait et la limite. Dans des situations réellement ambiguës, à forts enjeux et impliquant de multiples parties prenantes, une manière plus complexe de traiter les perspectives est un vrai atout : vous pouvez tenir une plus grande part du tableau, tolérer davantage d'incertitude, et voir votre propre position comme un point de vue parmi d'autres. Pour un problème technique bien défini, en revanche, celui qui construit le sens de façon plus complexe n'a aucun avantage particulier ; ce qui compte, c'est la compétence ou la connaissance. Le développement vertical n'est pas une mise à niveau universelle. Il concerne précisément la capacité de travailler avec la complexité, et il se justifie là où la complexité est réellement le goulot d'étranglement.

Là où le concept est survendu

Comme l'idée est séduisante, il est facile de la surestimer, et une page qui ne le dirait pas ne serait pas honnête avec vous. Quelques précautions méritent d'être gardées en tête. Mesurer rigoureusement le stade de quelqu'un est un travail difficile et spécialisé ; le quiz informel « à quel stade êtes-vous ? » n'a rien à voir avec les instruments validés sur lesquels s'appuie la recherche. Traiter les stades comme une hiérarchie de la valeur humaine est un mauvais usage de la théorie, qui porte explicitement sur la complexité de la construction du sens, pas sur la vertu ou la valeur. Et promettre une croissance verticale rapide va à l'encontre de ce que suggère la recherche : ce type de changement tend à se dérouler sur des années, pas sur des semaines.

Maniée avec soin, pourtant, la distinction mérite sa place. Nommer la différence entre ajouter des compétences et faire grandir l'esprit qui les utilise éclaire pourquoi certaines personnes plafonnent malgré une formation constante, pourquoi le même conseil est reçu de façon complètement différente par deux personnes également compétentes, et pourquoi les formes de croissance les plus difficiles ne peuvent pas être court-circuitées par davantage d'information. La valeur n'est pas de vous étiqueter. Elle est de reconnaître qu'il existe un type de développement qui concerne la manière dont vous construisez le sens, et de le prendre au sérieux.

Une façon de s'en servir sans étiquette

Si vous voulez emporter quelque chose de pratique, laissez de côté le classement par stade et utilisez la question sous-jacente. Quand vous butez sur un mur, demandez-vous si ce à quoi vous faites face est une lacune technique ou un défi adaptatif. Une lacune technique appelle un développement horizontal : apprendre la compétence, acquérir la connaissance, ajouter l'outil. Un défi adaptatif (où la difficulté est que votre manière actuelle de voir la situation ne parvient pas tout à fait à la contenir) appelle le mouvement vertical : trouver la frontière, réfléchir honnêtement aux hypothèses dans lesquelles vous êtes immergé, et obtenir assez de soutien pour rester avec l'inconfort jusqu'à voir ce que vous ne pouviez pas voir auparavant.

La plupart des vraies croissances font appel aux deux. Le piège est de traiter chaque mur comme un problème de compétences, alors que certains sont des problèmes de construction du sens déguisés, et qu'aucune nouvelle information ne résoudra un défi dont l'exigence réelle est une manière plus complexe de le tenir. L'habitude la plus utile vers laquelle pointe le développement vertical est simplement d'apprendre à distinguer les deux.

Questions fréquentes

Qu'est-ce que le développement vertical, en termes simples ? Le développement vertical est une croissance de la complexité de votre façon de donner du sens (la manière dont vous interprétez vous-même, les autres et les situations), à distinguer du développement horizontal, qui consiste à ajouter des connaissances, des compétences et des informations à l'esprit que vous avez déjà. L'un élargit ce que vous savez ; l'autre élargit qui est celui qui sait.

Quelle est la différence entre développement horizontal et vertical ? Le développement horizontal remplit le contenant existant : un cours, un livre, un nouvel outil. Le développement vertical change le contenant lui-même : ce qui vous dirigeait, ce dans quoi vous étiez immergé sans pouvoir le voir, devient quelque chose que vous pouvez regarder, questionner et sur quoi vous pouvez choisir autrement. Deux managers peuvent suivre le même atelier de leadership et tous deux grandir à l'horizontale ; des années plus tard, l'un d'eux peut aussi avoir grandi à la verticale, en abordant l'ambiguïté et ses propres réactions d'une manière visiblement plus complexe.

D'où vient le concept de développement vertical ? C'est un terme de synthèse pour un ensemble de recherches sur le développement adulte du moi et sur le développement cognitif : les travaux de Jane Loevinger sur le développement du moi, la théorie sujet-objet de Robert Kegan, les prolongements de Susanne Cook-Greuter aux travaux de Loevinger, et les logiques d'action de Bill Torbert. Chacun a construit pendant des décennies des instruments de mesure et mené des recherches empiriques, et pas seulement des modèles théoriques.

Le développement vertical peut-il être mesuré ? Oui, mais pas facilement. Les instruments concernés (le test de complétion de phrases de Loevinger, le Subject-Object Interview de Kegan, le Leadership Maturity Framework de Cook-Greuter) exigent des évaluateurs formés et des évaluations structurées. L'auto-classement est notoirement peu fiable, car le cadre même dans lequel vous êtes immergé limite ce que vous pouvez en voir. Le même mécanisme d'échec qui rend la croissance verticale difficile la rend aussi difficile à auto-évaluer.

Qu'est-ce qui favorise le développement vertical ? La recherche pointe trois ingrédients : un vrai défi que votre manière actuelle de construire le sens ne parvient pas tout à fait à contenir ; un soutien suffisant pour que le défi ne vous submerge pas au point de vous faire défendre l'ancienne structure ; et une distance réflexive, une façon de rendre visibles vos hypothèses actuelles. C'est pourquoi les relations honnêtes, le coaching et la pratique développementale structurée sont si souvent les lieux où ce type de croissance se produit réellement.

Où se situe IX Coach

Le développement vertical est proche du cœur de ce pour quoi IX Coach est conçu. Là où beaucoup de logiciels de développement personnel visent une croissance horizontale (enseigner une technique, suivre une habitude, ajouter un outil), IX Coach est construit autour de l'autre type de changement : travailler sur la façon dont vous construisez le sens, pas seulement sur ce que vous savez. Il se veut un partenaire de réflexion précisément à la frontière de croissance décrite plus haut, là où une réponse technique ne suffit pas et où le vrai travail consiste à voir une hypothèse dans laquelle vous étiez immergé.

Concrètement, cela veut dire que le coaching est conçu pour accomplir les mouvements du développement vertical plutôt que d'en parler : poser les questions qui transforment ce qui vous dirige en quelque chose que vous pouvez regarder, renvoyer votre propre pensée pour qu'une hypothèse devienne visible, et rester avec un défi adaptatif au lieu de le réduire à un conseil rapide. Ses conseils s'appuient sur la même tradition que celle décrite dans cette page : le travail sujet-objet, la construction de soi comme auteur de sa propre vie (self-authorship), la pratique de la frontière de croissance. Si la distinction présentée ici vous parle, une façon de ressentir de l'intérieur ce qu'est le développement vertical, plutôt que d'en lire seulement la description, est donc une conversation conçue pour le soutenir.

Rien de tout cela n'est une promesse de transformer qui que ce soit selon un calendrier : la recherche elle-même est claire sur le fait que ce type de croissance est lent et personnel. C'est une déclaration d'intention : IX Coach est conçu pour la personne qui sent que son prochain pas n'est pas une compétence de plus, mais une manière plus large de tenir ce à quoi elle fait face.