Lo sviluppo verticale spiegato: far crescere la mente, non solo le competenze

Ecco la versione breve. Lo sviluppo verticale è la crescita di quanto sia complesso e ampio il tuo modo di dare significato alle cose — il modo in cui interpreti te stesso, le altre persone e le situazioni che affronti. Lo sviluppo orizzontale è l'aggiunta alla mente che hai già: nuove conoscenze, nuove competenze, nuove informazioni. Entrambi contano, ma sono tipi di cambiamento diversi. Imparare un metodo di negoziazione è orizzontale. Diventare il tipo di persona che sa tenere insieme due punti di vista opposti senza bisogno di far crollare la tensione è verticale. L'uno amplia ciò che sai; l'altro amplia chi è a sapere.

La distinzione non è un'etichetta di psicologia popolare. Nasce da una tradizione di ricerca lunga decenni sullo sviluppo adulto — lo studio di come la struttura del modo in cui un adulto dà significato alle cose possa continuare a cambiare ben oltre l'infanzia. Questa pagina percorre che cosa significa sviluppo verticale, da dove viene l'idea, che cosa descrivono davvero gli stadi riconosciuti, che cosa serve per crescere in questo modo e dove il concetto è davvero utile rispetto a dove viene venduto troppo. L'obiettivo è darti la vera genealogia, non una sua versione rimaneggiata in chiave motivazionale.

Orizzontale e verticale: due tipi diversi di crescita

Gran parte dell'apprendimento è orizzontale. Segui un corso, leggi un libro, impari uno strumento, migliori in una tecnica. Il contenitore — il modo in cui la tua mente organizza l'esperienza — resta lo stesso; ci stai versando dentro di più. Ha un enorme valore, e la maggior parte della formazione professionale è proprio questo: ampliare le competenze, approfondire la perizia, aggiungere a ciò che sai fare.

Lo sviluppo verticale descrive qualcosa che la metafora del versare non riesce a rendere: un cambiamento nel contenitore stesso. Invece di aggiungere acqua al bicchiere, il bicchiere diventa più grande. Nella letteratura sullo sviluppo adulto questo è di solito inteso come una crescita della complessità della mente — un cambiamento in ciò su cui sei in grado di prendere una prospettiva. Qualcosa che prima ti governava, in cui eri immerso e che non riuscivi a vedere, diventa qualcosa che puoi osservare, mettere in questione e scegliere di affrontare in modo diverso.

Un modo concreto per sentire la differenza: due manager possono partecipare allo stesso workshop di leadership e imparare gli stessi modelli (orizzontale). Anni dopo, uno dei due si rapporta al conflitto, all'ambiguità e alle proprie reazioni in un modo visibilmente più complesso — capace di tenere insieme bisogni in competizione, di stare nel non sapere e di vedere i propri presupposti come presupposti e non come fatti. Questo secondo cambiamento è ciò che in questo campo si intende per verticale. Non è più informazione; è un modo più complesso di elaborare l'informazione.

Da dove viene l'idea

Sviluppo verticale è un termine di sintesi per un insieme di ricerche sullo sviluppo adulto dell'Io e cognitivo. Vale la pena nominare la genealogia, perché il concetto è affidabile quanto il lavoro che gli sta sotto, e quel lavoro è reale ed empirico, non inventato.

Jane Loevinger, psicologa attiva dagli anni Sessanta in poi, sviluppò uno dei primi modelli di sviluppo dell'Io fondati empiricamente, insieme a un test di completamento di frasi pensato per misurare gli stadi che le persone attraversano nel modo di dare senso a sé stesse e al mondo. Il suo lavoro stabilì che il modo di dare significato ha una struttura descrivibile e che questa struttura può svilupparsi lungo tutta l'età adulta — la radice empirica su cui si costruirono i quadri successivi.

Robert Kegan, a Harvard, descrisse lo sviluppo come un continuo spostamento soggetto-oggetto: ciò a cui siamo soggetti (in cui siamo immersi e che non riusciamo a vedere) può gradualmente diventare oggetto (qualcosa che possiamo osservare e su cui possiamo riflettere). Ogni passo in questa direzione è un modo più complesso di organizzare l'esperienza. Susanne Cook-Greuter ha ampliato la linea di ricerca di Loevinger con particolare attenzione agli stadi più avanzati e più rari dello sviluppo. E Bill Torbert, con collaboratori fra cui David Rooke, ha tradotto questa tradizione in quelle che chiamano logiche d'azione — modi caratteristici in cui i leader interpretano le circostanze e rispondono a esse. Questi nomi — Loevinger, Kegan, Cook-Greuter, Torbert — sono la sostanza dietro l'espressione «sviluppo verticale».

Che cosa descrivono davvero gli stadi

I vari modelli usano etichette diverse, ma indicano una progressione simile: da un modo di dare significato organizzato soprattutto attorno ai propri bisogni e impulsi, verso uno organizzato attorno alle norme condivise e all'appartenenza, verso un sé che sa essere autore dei propri valori, verso un sé che sa tenere insieme più quadri di riferimento contemporaneamente e mettere in questione gli stessi quadri che usa. Il linguaggio di Kegan, che parla del passaggio dalla mente socializzata alla mente autoriale e, più raramente, alla mente auto-trasformativa, è un modo noto di nominare questo arco.

Conviene essere precisi su che cosa sia e che cosa non sia uno stadio. Uno stadio successivo non è «migliore come persona» e non significa più intelligente, più gentile o di maggior successo. Descrive un modo più complesso di elaborare le prospettive — la capacità di tenere conto di più elementi, di sostenere più tensione, di vedere il proprio pensiero come una cosa fra le altre. Una persona a uno stadio precedente può essere molto competente, profondamente buona ed efficace nel proprio mondo. Lo stadio riguarda la struttura del dare significato, non il valore morale.

Qui servono due avvertenze oneste. La prima: gli stadi più avanzati sono, secondo la stessa ricerca, poco comuni — la maggior parte degli adulti è descritta come impegnata a dare significato soprattutto nell'intervallo che va dal socializzato all'autoriale, mentre gli stadi più complessi sono rari. Nei loro lavori pubblicati sulle logiche d'azione, Rooke e Torbert hanno riportato che le logiche più trasformative compaiono solo in una piccola quota dei leader che hanno studiato. Una percentuale esatta va considerata legata a uno studio e a un campione specifici, non una legge universale. La seconda: lo sviluppo non è lineare né netto — le persone si presentano in modo diverso sotto stress, nei vari ambiti e nel tempo. Gli stadi sono una mappa di un territorio, non una scala che tutti salgono in linea retta.

Che cosa guida davvero la crescita verticale

Se lo sviluppo verticale fosse solo questione di impegnarsi di più o di leggere di più, sarebbe orizzontale. Ciò che la tradizione indica, invece, è una combinazione di tre elementi, spesso riassunti nei lavori sullo sviluppo adulto come calore, sfida e riflessione — o, nel linguaggio di alcuni educatori, il giusto tipo di esperienza disorientante affrontata con sostegno.

Il primo ingrediente è un'esperienza che il tuo attuale modo di dare significato non riesce a gestire del tutto — un ruolo, una relazione, una perdita, una responsabilità che eccede la cornice che hai usato finora. A volte si chiama margine di crescita: il confine di ciò che la tua complessità attuale riesce a contenere. Incontrare quel margine, anziché evitarlo, crea la possibilità di un cambiamento.

Il secondo ingrediente è una riflessione che trasforma l'esperienza in intuizione — il lavoro lento di rendere visibile l'acqua in cui nuoti, così che ciò che era soggetto diventi oggetto. Per questo la riflessione strutturata, le buone domande e un riscontro onesto contano tanto qui: sono il meccanismo con cui un presupposto in cui eri immerso diventa qualcosa che puoi vedere e su cui puoi scegliere. Il terzo ingrediente è abbastanza sostegno e sicurezza da restare nel disagio abbastanza a lungo perché il cambiamento avvenga, anziché ritirarsi nella vecchia cornice. Una crescita di questo tipo tende a venire dall'essere incontrati al margine, non dall'essere spinti giù da un dirupo.

Perché l'idea si è affermata nella leadership

Lo sviluppo verticale è passato dalla psicologia accademica allo sviluppo della leadership per un'osservazione pratica: molti dei problemi che i leader affrontano non si risolvono con più competenze. Sono adattivi anziché tecnici — la risposta non è una procedura nota da applicare ma una situazione la cui stessa impostazione è contesa, dove valori in competizione si scontrano e non c'è un esperto a cui rimettersi. Affrontare bene questo tipo di problema sembra dipendere meno da ciò che sai e più da quanto sia complesso il tuo modo di dare significato.

È il suo fascino e anche il suo limite. In situazioni davvero ambigue, ad alta posta in gioco e con molte parti interessate, un modo più complesso di elaborare le prospettive è una risorsa reale — puoi tenere insieme più parti del quadro, tollerare più incertezza e vedere la tua posizione come un punto di vista fra tanti. Per un problema tecnico ben definito, invece, chi dà significato in modo più complesso non ha alcun vantaggio particolare; conta la competenza o la conoscenza. Lo sviluppo verticale non è un potenziamento universale. Riguarda specificamente la capacità di lavorare con la complessità, e si guadagna il suo posto dove la complessità è davvero il collo di bottiglia.

Dove il concetto viene esagerato

Poiché l'idea è convincente, è facile esagerarla — e una pagina che non lo dicesse non sarebbe sincera con te. Alcune cautele vanno tenute presenti. Misurare lo stadio di una persona in modo rigoroso è un lavoro difficile e specializzato; il quiz informale del tipo «a che stadio sei?» non equivale agli strumenti validati su cui si fonda la ricerca. Trattare gli stadi come una gerarchia del valore umano è un uso scorretto della teoria, che riguarda esplicitamente la complessità del dare significato, non la virtù o il valore. E promettere una rapida crescita verticale contrasta con ciò che suggerisce la ricerca: questo tipo di cambiamento tende a dispiegarsi in anni, non in settimane.

Tenuta con cura, però, la distinzione si guadagna il suo posto. Nominare la differenza fra aggiungere competenze e far crescere la mente che le usa chiarisce perché alcune persone si fermano su un altopiano nonostante una formazione continua, perché lo stesso consiglio arriva in modo completamente diverso a due persone capaci, e perché i tipi di crescita più difficili non si possono accorciare con più informazione. Il valore non sta nell'etichettarsi. Sta nel riconoscere che esiste un tipo di sviluppo che riguarda il modo in cui dai significato, e nel prenderlo sul serio.

Un modo di usare tutto questo senza etichette

Se vuoi portarti via qualcosa di pratico, lascia stare la classificazione per stadi e usa la domanda di fondo. Quando sbatti contro un muro, chiediti se ciò che affronti sia una lacuna tecnica o una adattiva. Una lacuna tecnica richiede sviluppo orizzontale: imparare la competenza, acquisire la conoscenza, aggiungere lo strumento. Una sfida adattiva — in cui la difficoltà è che il tuo attuale modo di vedere la situazione non riesce a contenerla del tutto — richiede la mossa verticale: trovare il margine, riflettere con onestà sui presupposti in cui sei immerso e avere abbastanza sostegno da restare nel disagio finché non riesci a vedere ciò che prima non vedevi.

La maggior parte della crescita reale usa entrambi. La trappola è trattare ogni muro come un problema di competenze quando alcuni sono problemi di significato sotto mentite spoglie — e nessuna nuova informazione risolverà una sfida la cui vera richiesta è un modo più complesso di contenerla. L'abitudine più utile a cui lo sviluppo verticale rimanda è semplicemente imparare a distinguere le due cose.

Domande frequenti

Che cos'è lo sviluppo verticale, in parole semplici? Lo sviluppo verticale è la crescita della complessità del modo in cui dai significato — di come interpreti te stesso, le altre persone e le situazioni — a differenza dello sviluppo orizzontale, che aggiunge conoscenze, competenze e informazioni alla mente che hai già. L'uno amplia ciò che sai; l'altro amplia chi è a sapere.

Qual è la differenza fra sviluppo orizzontale e verticale? Lo sviluppo orizzontale riempie il contenitore esistente — un corso, un libro, un nuovo strumento. Lo sviluppo verticale cambia il contenitore stesso: qualcosa che prima ti governava, in cui eri immerso e che non riuscivi a vedere, diventa qualcosa che puoi osservare, mettere in questione e su cui puoi scegliere in modo diverso. Due manager possono partecipare allo stesso workshop di leadership e crescere entrambi in senso orizzontale; anni dopo uno dei due può essere cresciuto anche in senso verticale, rapportandosi all'ambiguità e alle proprie reazioni in modo visibilmente più complesso.

Da dove viene il concetto di sviluppo verticale? È un termine di sintesi per un insieme di ricerche sullo sviluppo adulto dell'Io e cognitivo: la ricerca di Jane Loevinger sullo sviluppo dell'Io, la teoria soggetto-oggetto di Robert Kegan, gli ampliamenti di Susanne Cook-Greuter al lavoro di Loevinger e le logiche d'azione di Bill Torbert. Ciascuno ha costruito strumenti di misurazione e una ricerca empirica nel corso di decenni, non solo modelli teorici.

Lo sviluppo verticale si può misurare? Sì, anche se non è facile. Gli strumenti coinvolti — il test di completamento di frasi di Loevinger, il Subject-Object Interview di Kegan, il Leadership Maturity Framework di Cook-Greuter — richiedono valutatori formati e valutazioni strutturate. Autoclassificarsi è notoriamente inaffidabile, perché il quadro stesso in cui sei immerso limita ciò che riesci a vederne. Lo stesso meccanismo che rende difficile la crescita verticale rende difficile anche l'autovalutazione.

Che cosa favorisce lo sviluppo verticale? La ricerca indica tre ingredienti: una sfida autentica che il tuo attuale modo di dare significato non riesce a contenere del tutto; abbastanza sostegno perché la sfida non ti travolga al punto da farti difendere la vecchia struttura; e una distanza riflessiva — un modo per rendere visibili i tuoi presupposti attuali. Per questo le relazioni oneste, il coaching e la pratica di sviluppo strutturata sono così spesso il luogo in cui questo tipo di crescita avviene davvero.

Dove si colloca IX Coach

Lo sviluppo verticale è molto vicino al cuore di ciò per cui IX Coach è progettato. Mentre gran parte del software di auto-miglioramento punta alla crescita orizzontale — insegnare una tecnica, monitorare un'abitudine, aggiungere uno strumento — IX Coach è costruito attorno all'altro tipo di cambiamento: lavorare su come dai significato, non solo su ciò che sai. È pensato per essere un compagno di pensiero proprio al margine di crescita descritto sopra, dove una risposta tecnica non basta e il vero lavoro è vedere un presupposto in cui sei stato immerso.

In pratica questo significa che il coaching è progettato per compiere le mosse dello sviluppo verticale anziché parlarne: porre le domande che trasformano ciò che ti governa in qualcosa che puoi osservare, restituirti il tuo stesso pensiero perché un presupposto diventi visibile e restare con una sfida adattiva anziché ridurla a un consiglio veloce. Le sue indicazioni attingono alla stessa tradizione descritta in questa pagina — il lavoro soggetto-oggetto, l'autorialità di sé, la pratica del margine di crescita. Quindi, se la distinzione qui descritta ti risuona, un modo per sperimentare come si sente lo sviluppo verticale dall'interno, anziché soltanto leggerne, è una conversazione costruita per sostenerlo.

Niente di tutto questo è la promessa di trasformare qualcuno secondo una tempistica — la ricerca stessa è chiara sul fatto che questo tipo di crescita è lenta e personale. È una dichiarazione di intenti: IX Coach è progettato per la persona che intuisce che il suo prossimo passo non è un'altra competenza ma un modo più ampio di contenere ciò che sta affrontando.