Diriger depuis le domaine de l'exécution — livrer les objectifs de façon constante

Les personnes fortes en exécution savent prendre une idée et la concrétiser.

Why it works

Les leaders du domaine de l'exécution (thèmes CliftonStrengths : Réalisateur, Organisateur, Conviction, Discipline, Délibératif, Concentration, Responsabilité, Restaurateur) convertissent la vision en plans concrets et tiennent leurs engagements. Leur avantage comparatif se situe dans les environnements où la livraison compte plus que l'exploration. La pulsion intrinsèque vers l'achèvement génère une traction plutôt qu'une poussée — ces leaders vivent l'accomplissement comme intrinsèquement motivant.

How to do it

1. En dirigeant depuis la force d'exécution, investissez votre énergie dans la construction de systèmes fiables, le suivi du progrès, et le maintien des engagements.
2. Reconnaissez que votre pulsion naturelle vers la clôture et l'achèvement peut ressembler à de la pression pour les penseurs stratégiques ou les bâtisseurs de relations — gérez la vitesse de clôture.
3. Associez-vous délibérément à des leaders du domaine de l'influence pour garantir que ce que vous exécutez est bien communiqué aux parties prenantes.
4. Protégez votre concentration : les leaders d'exécution se dégradent quand leur temps est dispersé entre trop de priorités.

Données probantes

La recherche de Gallup identifie les thèmes d'exécution comme le fondement le plus commun des équipes très performantes. La recherche sur le caractère consciencieux (un facteur du Big Five corrélé aux thèmes d'exécution) prédit systématiquement la performance au travail à travers les domaines. (observational)

Les thèmes d'exécution CliftonStrengths correspondent au caractère consciencieux mais ne lui sont pas identiques ; la recherche sur le Big Five est l'ancrage empirique le plus large.

Sources

• Barrick & Mount (1991), the Big Five personality dimensions and job performance, Personnel Psychology

Erreur fréquente

Traiter la force d'exécution comme une vertu universelle du leadership — dans les organisations ayant besoin de plus d'exploration et moins de livraison, les leaders qui suréxécutent peuvent verrouiller la mauvaise approche.