Investir plus d'effort de développement dans vos forces que dans vos faiblesses
Passer de moyen à excellent dans vos domaines de force plutôt que de médiocre à moyen dans vos domaines faibles.
Why it works
La sagesse conventionnelle — développer ses faiblesses — a un problème de plafond : passer de médiocre à moyen dans une faiblesse rapporte moins par unité d'effort que passer de fort à exceptionnel dans une force. Ce n'est pas que les faiblesses n'importent pas, mais le rendement marginal de l'investissement en talent est plus élevé là où le talent existe déjà. L'efficacité neurale du cerveau dans les zones de force naturelle accélère l'acquisition de compétences.
How to do it
- Identifiez vos trois principales forces et trouvez une façon précise de développer davantage chacune au prochain trimestre.
- Pour les véritables faiblesses qui ne peuvent être déléguées, développez une stratégie de gestion (systèmes, listes de contrôle, partenaires) plutôt que d'essayer d'y devenir fort.
- Suivez où va réellement votre investissement de développement — la plupart des gens passent plus de temps sur les faiblesses que le rendement ne le justifie.
- Distinguez « faiblesse » de « compétence seuil » — certaines compétences exigent une performance minimale seuil ; d'autres peuvent être déléguées.
Données probantes
La recherche sur l'expertise (Ericsson) trouve que l'acquisition de compétences est significativement plus rapide dans les domaines où un talent sous-jacent existe. La recherche de Gallup sur les forces est la version commerciale appliquée de ce constat. (observational)
Le principe « investir dans les forces » est convaincant mais dépendant du contexte : il s'applique le plus clairement à l'investissement de développement discrétionnaire. Il n'implique pas d'ignorer de véritables lacunes de capacité qui bloquent la performance.
Sources
- Ericsson & Charness (1994), expert performance: its structure and acquisition, American Psychologist
Erreur fréquente
Utiliser le principe « investir dans les forces » pour éviter un développement difficile mais nécessaire — le principe concerne l'allocation de l'effort marginal, pas ignorer de véritables lacunes de capacité.
Pratiquez cela avec IX Coach
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- Identifier vos forces dominantes en leadership — et diriger depuis elles
Sachez lequel des quatre domaines de leadership vous habitez naturellement et amplifiez-le plutôt que d'essayer d'être également fort dans les quatre.
- Construire une équipe dont les forces combinées couvrent les quatre domaines
Recruter et assembler délibérément pour la couverture de domaines, pas pour des gens qui pensent comme vous.
- Diriger depuis le domaine de l'exécution — livrer les objectifs de façon constante
Les personnes fortes en exécution savent prendre une idée et la concrétiser.
- Diriger depuis le domaine des relations — maintenir l'équipe unie
Les personnes fortes en construction de relations sont la colle qui maintient la cohésion d'une équipe sous pression.
- Diriger depuis le domaine de l'influence — prendre les commandes, s'exprimer, s'assurer que les autres sont entendus
Les personnes fortes en influence vendent les idées de l'équipe en interne et en externe.
- Diriger depuis le domaine de la pensée stratégique — absorber et analyser l'information
Les personnes fortes en pensée stratégique maintiennent l'équipe concentrée sur ce qui pourrait être, pas seulement ce qui est.
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