Générer des Options — explorer toute la gamme de possibilités avant de s'engager
Invitez la personne à générer autant d'options que possible avant d'en évaluer aucune.
Why it works
La génération d'options et l'évaluation d'options sont des processus cognitivement distincts qui interfèrent l'un avec l'autre quand ils sont combinés. Évaluer les options au fur et à mesure qu'elles sont générées rétrécit prématurément le champ — les gens arrêtent de générer dès qu'une option apparemment bonne apparaît. Séparer génération et évaluation (et générer depuis le coaché, pas le coach) élargit l'espace de solution et garde l'appropriation avec la personne qui doit la mettre en œuvre.
How to do it
- Demandez : « Quelles sont toutes les options que vous pourriez envisager ? Listons-les avant d'en évaluer aucune. »
- Offrez vos propres idées comme options, pas comme recommandations : « Une chose que certaines personnes ont essayée est X — voudriez-vous l'ajouter à la liste ? »
- Poussez au-delà des deux ou trois premières options : « Quoi d'autre ? Et s'il n'y avait aucune contrainte ? Que tenterait quelqu'un que vous admirez ? »
- Une fois la liste construite, demandez à la personne d'évaluer : « Laquelle de ces options vous semble la plus prometteuse et pourquoi ? »
Données probantes
L'évaluation différée améliore la diversité et la qualité des options. La recherche en entretien motivationnel montre que les options auto-générées sont plus susceptibles d'être mises en œuvre que celles fournies par le coach — l'effet d'auto-persuasion sous-tend cette approche. (mechanistic)
La phase options de GROW s'appuie sur des principes d'évaluation différée et d'auto-persuasion issus de recherches adjacentes ; les études directes du modèle GROW spécifiquement sont limitées.
Sources
- Amrhein et al. (2003), the role of client language in motivational interviewing, Journal of Consulting and Clinical Psychology
Erreur fréquente
Offrir immédiatement la meilleure option plutôt que de faciliter le processus de génération — ce qui fournit efficacement une solution que la personne ne possède pas et qu'elle ne mettra probablement pas en œuvre.
Pratiquez cela avec IX Coach
More practices for Le modèle GROW : des conversations de coaching qui font vraiment bouger les gens
- Fixer l'Objectif — établir la finalité de la conversation
Commencez chaque conversation de coaching en clarifiant ce que la personne veut accomplir dans cette session.
- Explorer la Réalité — établir une évaluation honnête de la situation actuelle
Aidez la personne à voir sa situation actuelle clairement et précisément, sans jugement ni solutions prématurées.
- Sécuriser la Volonté — convertir la meilleure option en engagement précis
Clôturez la conversation par un engagement précis et auto-déclaré vers une prochaine action concrète.
- Maintenir un ratio question-affirmation élevé tout au long de GROW
Posez des questions bien plus souvent que vous n'offrez des affirmations — la pensée du coaché est le produit.
- Élever la conscience et construire la responsabilité simultanément
Aidez la personne à voir sa situation plus clairement tout en la connectant à sa propre appropriation de celle-ci.
- Utiliser GROW dans de brèves conversations de leadership, pas seulement des sessions de coaching formelles
Appliquez la structure GROW aux conversations de couloir de 5 minutes et aux points de contrôle en 1-à-1 — pas seulement aux sessions de coaching d'une heure.
Concepts associés
- Le modèle de coaching GROW, expliqué concrètement
The four stages, the questions that move each stage, and where the model is strong
- L'Entretien motivationnel, en pratique
Evoking change talk, the spirit behind it, and where the evidence is real
- Le feedforward : une rétroaction tournée vers l'avenir qui change vraiment le comportement
Replacing critique with future-focused suggestions — and the mechanisms behind it
- The Coaching Habit : sept questions pour être plus coach
Seven questions that make you more useful than advice — and why they work
- Le sentiment d'efficacité personnelle : construire la conviction que vous pouvez
The four sources of efficacy beliefs, and how to grow each one