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Coaching sugli OKR: che cosa fa un coach OKR, dove gli OKR vanno storti e quando ne hai bisogno

Che cos'è il coaching sugli OKR?

Il coaching sugli OKR è un aiuto per scrivere, gestire e rivedere Obiettivi e Risultati Chiave, di solito per un team e a volte per una sola persona. Questa guida spiega da dove vengono gli OKR, che cosa fa davvero un coach OKR, i modi di fallire che i professionisti descrivono più spesso, in che cosa differisce il coaching di un team da quello individuale, che cosa la ricerca mostra e che cosa no, e come capire se hai bisogno di un coach.

Il coaching sugli OKR è un aiuto con gli Obiettivi e Risultati Chiave (OKR, da Objectives and Key Results), il metodo di definizione degli obiettivi in cui un obiettivo breve e ambizioso viene abbinato a pochi risultati chiave misurabili che mostrano se ci sei arrivato. Un coach in quest'area aiuta un team o una singola persona a scrivere buoni OKR, ad allinearli a ciò che l'organizzazione cerca di fare, a gestire i check-in periodici e a tenere una revisione onesta alla fine del ciclo. Il coaching riguarda soprattutto le conversazioni attorno al metodo più che il metodo in sé, perché la maggior parte delle persone può imparare il formato in un pomeriggio e fare comunque fatica a usarlo.

Questa pagina spiega da dove vengono gli OKR, che cosa fa in pratica un coach OKR, i modi di fallire che emergono più spesso (ciascuno attribuito alla sua fonte oppure segnalato come indicazione comune tra i professionisti), in che cosa differisce il coaching di un team da quello di una singola persona con OKR personali, che cosa dice la ricerca e dove diventa scarna, e un modo rapido per decidere se hai bisogno di un coach.

Che cosa sono gli OKR e da dove vengono

Un OKR ha due parti. L'Obiettivo dice con parole semplici dove vuoi andare. I Risultati Chiave sono la prova misurabile che ci stai arrivando. Il sito di OKR di John Doerr descrive la forma abituale come un obiettivo con circa tre-cinque risultati chiave sotto di sé, e la guida pubblicata da Google consiglia di scegliere da tre a cinque obiettivi con circa tre risultati chiave ciascuno.

Il metodo è attribuito ad Andy Grove, che guidò Intel e descrisse l'approccio nel suo libro del 1983 High Output Management, impostandolo come due domande: dove voglio andare e come mi darò il ritmo per vedere se ci sto arrivando. Il nome che Grove gli dava in Intel era iMBOs, abbreviazione di Intel Management by Objectives, che si basava sulla precedente Management by Objectives di Peter Drucker. John Doerr, che lavorò in Intel negli anni Settanta, lo imparò da Grove e nel 1999 lo introdusse in Google come investitore di venture capital presso Kleiner Perkins. Il suo libro del 2018 Measure What Matters, pubblicato da Portfolio/Penguin, è ciò che ha portato il metodo fuori dal settore tecnologico.

In questa storia ci sono due cose da tenere a mente. La prima è che gli OKR sono una pratica di gestione cresciuta dentro le aziende, non un risultato di laboratorio. La seconda è che il sito di Doerr descrive gli OKR come separati dalla retribuzione, cosa che presenta come una differenza rispetto al precedente approccio della Management by Objectives, e anche la guida di Google dice che gli OKR non sono un modo per valutare un individuo. Questo punto ritorna nei modi di fallire qui sotto.

Esplora: OKR per le Persone, Non Solo per le Aziende

Che cosa fa davvero un coach OKR

Non ci risulta che esista un ente di abilitazione né un unico standard condiviso per questa professione, quindi quanto segue descrive ciò che i professionisti fanno comunemente, non una definizione certificata, e la combinazione varia da coach a coach. Quattro attività ricorrono più spesso.

Stesura. Gran parte del lavoro iniziale è di revisione: trasformare un elenco di progetti in un obiettivo che qualcuno possa immaginare di raggiungere, e trasformare obiettivi vaghi come «migliorare l'inserimento dei nuovi arrivati» in risultati chiave che un team possa davvero valutare. Un coach tende a porre la domanda che mette a nudo la lacuna, per esempio che cosa sarebbe diverso nel mondo se questo fosse fatto e come lo si saprebbe.

Allineamento. In un team o in un'azienda gli obiettivi dei diversi livelli devono collegarsi. Un coach aiuta le persone a vedere dove il loro obiettivo sostiene quello di qualcun altro, dove due team stanno silenziosamente competendo per lo stesso risultato e dove nessuno è responsabile di qualcosa di importante. È più una conversazione tra persone che una modifica di documento.

Cadenza dei check-in. La guida di Google descrive la definizione di OKR annuali e trimestrali e la loro valutazione a fine trimestre, con i team che li riprendono più volte nel corso del trimestre. Molti professionisti aggiungono un check-in breve e regolare, spesso settimanale, per chiedere che cosa si è mosso, che cosa è bloccato e se l'obiettivo ha ancora senso; il ritmo settimanale è un'indicazione comune tra i professionisti e non qualcosa per cui abbiamo una fonte unica. Spesso un coach aiuta a stabilire il ritmo e a fare in modo che la riunione riguardi decisioni anziché la recita di aggiornamenti di stato.

Retrospettive. Alla fine di un ciclo un coach aiuta il gruppo a valutare con onestà e a chiedersi che cosa dicono i risultati sugli obiettivi, anziché chi ha fallito. La guida di Google valuta i risultati chiave su una scala da 0,0 a 1,0, quindi la revisione è in parte una conversazione sul perché un punteggio sia finito dove è finito.

I modi di fallire che i professionisti descrivono di più

Troppi obiettivi. Il senso del formato è la concentrazione, e un elenco lungo la vanifica. La guida di Google consiglia da tre a cinque obiettivi. Il contributo di un coach, qui, di solito è aiutare le persone a scegliere, il che è più difficile che aggiungere, perché ogni voce dell'elenco ha qualcuno a cui sta a cuore.

Attività travestite da risultati chiave. Christina Wodtke, autrice di Radical Focus (2016), sostiene che i risultati chiave dovrebbero descrivere risultati e non attività. In un'intervista sul blog di Weekdone porta «lanciare un nuovo strumento CRM» come esempio di attività e ne chiede «e quindi?», indicando invece il risultato che il lancio dovrebbe produrre, come più vendite concluse. Il ragionamento, come lo formuleremmo noi, è che un risultato chiave scritto come un lancio può essere completato nei tempi mentre il numero che doveva muovere resta dov'era.

Sottostima contro obiettivi ambiziosi. La guida di Google dice che gli OKR devono essere ambiziosi, considera punteggi attorno a 0,6-0,7 il punto ideale atteso e afferma che chi ottiene costantemente 1,0 probabilmente non si pone obiettivi abbastanza ambiziosi. Il sito di Doerr distingue gli OKR aspirazionali (obiettivi ambiziosi o «moonshot») da quelli impegnativi che ci si aspetta di raggiungere. La cifra 0,6-0,7 è una convenzione di Google, non un risultato di ricerca, e altre organizzazioni tarano in modo diverso. La sottostima, cioè porsi un traguardo che si è certi di raggiungere, è il difetto che questa convenzione è pensata per contrastare.

Legare gli OKR alla retribuzione o alle valutazioni delle prestazioni. La guida di Google afferma che gli OKR non sono uno strumento completo per valutare un individuo, e il sito di Doerr descrive gli OKR come separati dalla retribuzione. La preoccupazione dichiarata da Wodtke, nella stessa intervista, è che collegare la paga al completamento spinga le persone verso obiettivi che sono sicure di portare a termine. Un argomento accademico correlato viene da Ordóñez, Schweitzer, Galinsky e Bazerman (2009), che hanno passato in rassegna gli effetti collaterali di una definizione degli obiettivi troppo prescrittiva, tra cui l'attenzione ristretta sul traguardo misurato, una maggiore assunzione di rischi e comportamenti non etici, e una minore motivazione intrinseca. Quell'articolo riguarda la definizione degli obiettivi in generale, non gli OKR, ed è un articolo di posizione e di rassegna, non uno studio sperimentale su un metodo.

Impostare e dimenticare. Uno schema comune è scrivere gli OKR con energia nella prima settimana e rileggerli alla fine del trimestre. I ricercatori che hanno intervistato ingegneri in una grande azienda di software, in un preprint del 2023 di Butler, Zimmermann e Bird, hanno riferito che monitorare, misurare e fissare obiettivi è un lavoro faticoso a prescindere dagli strumenti usati, e che tradurre le direttive dei dirigenti in lavoro concreto è una difficoltà ricorrente. È un'azienda sola, quindi va preso come un'illustrazione e non come una frequenza.

OKR individuali per tutti. Secondo la voce di Wikipedia sugli OKR, quelli fissati al livello dei singoli collaboratori tendono a leggersi come liste di cose da fare e vengono confusi con le valutazioni delle prestazioni, e Rick Klau di Google Ventures ha consigliato di rinunciare agli OKR individuali, soprattutto nelle aziende più giovani e più piccole, a favore dei livelli aziendale e di team. È la posizione di un solo professionista, riferita di seconda mano, ma è uno spunto utile per chiedersi per chi sia davvero un obiettivo individuale.

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Fare coaching a un team o a una singola persona

I due sono quasi lavori diversi. Quanto segue è un ragionamento basato su come è costruito il metodo, non un risultato di ricerca. Con un team, la parte difficile di solito sta tra le persone: mettersi d'accordo su quale obiettivo conta di più quando due responsabili ragionevoli non sono d'accordo, individuare un risultato chiave che è controllato da più di una persona e rendere sicuro riferire un punteggio basso. Valutare con onestà dipende dalla disponibilità delle persone a dire che qualcosa non ha funzionato, ed è in parte per questo che i team che lavorano sulla sicurezza psicologica la trovano rilevante qui. Anche il preprint di Butler citato sopra mette in evidenza i quadri intermedi come il collegamento tra visione e lavoro quotidiano, quindi un coach di team spesso dedica tempo reale a loro.

Con una singola persona che fa OKR personali non c'è nessun allineamento da mediare, e la conversazione si sposta verso l'interno. Le domande diventano che cosa vuoi davvero da questo trimestre, se l'obiettivo è tuo o uno che hai ereditato dalle aspettative di qualcuno, e che cosa ti impedisce di guardare i numeri. Gli obiettivi che una persona ha scelto per ragioni proprie sono oggetto di un filone di ricerca distinto sugli obiettivi autoconcordanti, e gli OKR personali tendono a funzionare meglio quando l'obiettivo è davvero della persona. Il rischio principale è l'immagine speculare del caso del team: senza nessun altro a cui rispondere, un trimestre può passare senza alcun check-in, ed è lì che un partner di responsabilizzazione, un coach o una regolare conversazione riflessiva fa il suo lavoro.

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Che cosa dice e che cosa non dice la ricerca

Le prove a sostegno degli OKR si dividono in due livelli. Il primo è la ricerca sulla definizione degli obiettivi. Edwin Locke e Gary Latham hanno riassunto decenni di studi in un articolo del 2002 su American Psychologist, e il risultato centrale che descrivono è che obiettivi specifici e difficili tendono a portare a prestazioni più alte rispetto a obiettivi facili o all'indicazione di fare del proprio meglio, a condizione che le persone ricevano riscontri sui progressi, siano impegnate verso l'obiettivo e abbiano la capacità e le conoscenze per svolgere il compito. La forma ambiziosa ma misurabile di un OKR è coerente con questo.

Il secondo livello è la ricerca sui risultati specifica sugli OKR, ed è scarna. Uno studio di mappatura sistematica del 2024 di Silva e Santos ha individuato 47 fonti accademiche sull'uso degli OKR e ha concluso che l'uso degli OKR è poco documentato dal punto di vista teorico, con pochi studi che affrontano l'argomento in profondità. Non abbiamo trovato uno studio controllato che mostri che gli OKR, o il coaching sugli OKR, migliorino i risultati organizzativi rispetto ad altri approcci alla definizione degli obiettivi. Esistono prove più ampie che il coaching sul lavoro sia associato a esiti individuali positivi, per esempio una metanalisi del 2014 di Theeboom, Beersma e van Vianen, ma quel lavoro riguarda il coaching in generale e non mette alla prova il coaching sugli OKR contro nulla.

Quindi la lettura onesta è che i principi di fondo hanno un sostegno, il confezionamento ha per lo più testimonianze di professionisti alle spalle, e la combinazione di un coach OKR non è stata messa alla prova in un confronto diretto. È un motivo per trattare con un po' di cautela qualsiasi affermazione sicura sui risultati del coaching sugli OKR, anche da parte dei coach.

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Come capire se hai bisogno di un coach

Molti team se la cavano bene senza. Alcune domande possono aiutarti a capire a che punto è il tuo, e nessuna è una diagnosi.

Ogni persona del team saprebbe dire l'obiettivo attuale senza andarlo a cercare? In caso contrario, il problema è probabilmente la concentrazione o la visibilità, e accorciare l'elenco può aiutare più che aggiungere un coach. I tuoi risultati chiave sono cose che puoi misurare guardando un numero, oppure cose che puoi completare? Se sono per lo più completamenti, può bastare una passata di riscrittura, che spesso può fare anche un collega che non ha visto la bozza. I punteggi arrivano a 1,0 ogni trimestre o a 0,3 ogni trimestre? Entrambi gli schemi suggeriscono che i traguardi sono tarati su qualcosa di diverso dal lavoro. Qualcuno ha timore di riferire un punteggio basso? Se è così, il problema può essere il modo in cui i punteggi vengono usati, e vale la pena verificare se gli OKR siano scivolati nelle valutazioni delle prestazioni.

Un coach tende a essere più utile quando la difficoltà sta tra le persone, quando due gruppi non si mettono d'accordo sulle priorità, o quando un responsabile vuole una voce esterna nella stanza. Tende a essere meno necessario quando la difficoltà è che nessuno ha riletto il documento degli OKR dalla seconda settimana, cosa a cui spesso bastano un invito in calendario e un ordine del giorno di dieci minuti. Fare un ciclo da soli, valutarlo con onestà e annotare dove ci si è bloccati offre inoltre a un coach, se più avanti ne assumerai uno, qualcosa di concreto da cui partire.

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Dove si colloca IX Coach

IX Coach è un sistema di coaching basato sull'IA con cui parli direttamente, pensato attorno alla riflessione, alla chiarezza degli obiettivi e al passaggio dall'intuizione all'azione, e ti dice di essere un'IA. Non è una piattaforma OKR né un programma di diffusione per i team, quindi non gestisce il ciclo OKR di un'azienda. Dove può essere rilevante è all'estremo individuale di questa pagina: riflettere su a che cosa serva davvero un obiettivo personale, accorgersi quando un risultato chiave è un'attività travestita, o fare ogni settimana una conversazione su che cosa si è mosso. Puoi provarlo per sette giorni senza costi.

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