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OKRコーチング:OKRコーチの仕事、OKRがうまくいかなくなる理由、コーチが必要になる場面

OKRコーチングとは何ですか?

OKRコーチングとは、目標と主要な成果(Objectives and Key Results)を書き、運用し、振り返るための支援で、多くはチーム向け、ときに個人向けです。このガイドでは、OKRの由来、OKRコーチが実際に何をするのか、実践者が最もよく挙げる失敗パターン、チームと個人のコーチングの違い、研究が示していることと示していないこと、そもそもコーチが必要かどうかの見分け方を取り上げます。

OKRコーチングとは、Objectives and Key Results(目標と主要な成果)に関する支援です。OKRは、短く意欲的な目標(Objective)に、そこに到達できたかを示す測定可能な主要な成果(Key Results)をいくつか組み合わせる目標設定の手法です。この分野のコーチは、チームや個人が良いOKRを書き、組織が目指していることとそろえ、定期的なチェックインを運用し、サイクルの終わりに率直な振り返りを行うのを手助けします。コーチングの中心は、フレームワークそのものよりも、その周りで交わされる会話です。形式は午後のうちに覚えられても、使いこなすのに苦労する人が多いからです。

このページでは、OKRの由来、OKRコーチが実際にすること、最もよく出てくる失敗パターン(それぞれ出どころを示すか、一般的な実践者の助言であることを明記しています)、チームのコーチングと個人のOKRをコーチングする場合の違い、研究が何を言っていてどこが手薄か、そしてそもそもコーチが必要かを判断する簡単な方法を取り上げます。

OKRとは何か、そしてその由来

OKRには二つの部分があります。Objective(目標)は、どこへ行きたいかを平易な言葉で述べます。Key Results(主要な成果)は、そこに向かっていることを示す測定可能な証拠です。John DoerrのOKRサイトは、一般的な形を、一つの目標にその下の三つから五つ程度の主要な成果としています。Googleが公開しているガイドは、三つから五つの目標を選び、それぞれに約三つの主要な成果を置くことを勧めています。

この手法はIntelを率いたAndy Groveによるものとされ、彼は1983年の著書High Output Managementでこの方法を紹介しました。そこでは二つの問いとして枠づけられています。どこへ行きたいのか、そして、そこへ向かっているかを確かめるために、どうペースを保つのか。IntelでのGrove自身の呼び名はiMBOs、つまりIntel Management by Objectivesで、Peter Druckerの以前のManagement by Objectivesを土台にしていました。1970年代にIntelで働いていたJohn DoerrはGroveからこれを学び、1999年にKleiner Perkinsのベンチャー投資家としてGoogleに紹介しました。Portfolio/Penguinから2018年に出版された彼の著書Measure What Mattersが、この手法をテクノロジー業界の外へ広めました。

この歴史で押さえておきたい点が二つあります。一つは、OKRは企業の内部で育った経営の実践であり、実験室から生まれた知見ではないということです。もう一つは、Doerrのサイトが、OKRは報酬とは切り離されているものだと説明していることです。これは従来のManagement by Objectivesとの違いとして示されています。Googleのガイドも、OKRは個人を評価する手段ではないと述べています。この点は、後の失敗パターンで再び出てきます。

詳しく見る: OKR——企業だけでなく個人のための目標設定

OKRコーチが実際にすること

この仕事には、資格を認定する団体も、一つに定まった基準もないと私たちは認識しています。そのため以下は、認定された定義ではなく、実践者が一般的にしていることの説明で、コーチによって組み合わせは異なります。最もよく出てくる活動は四つあります。

ドラフト作成。初期の作業の多くは編集です。プロジェクトの一覧を、誰かが達成した姿を思い描ける目標に変え、「オンボーディングを改善する」のようなあいまいな狙いを、チームが実際に採点できる主要な成果に変えます。コーチは、そのずれをあらわにする問いを投げかけがちです。これが達成されたら世界の何が変わるのか、そしてそれをどうやって誰かが知るのか、といった問いです。

整合。チームや会社では、異なる階層の目標がつながるように設計されています。コーチは、自分の目標がほかの誰かの目標をどこで支えているか、二つのチームが同じ成果を静かに取り合っているのはどこか、重要なことなのに誰も責任を持っていないのはどこかを、人々が見えるように助けます。これは文書の編集というより、人と人の間の会話です。

チェックインのリズム。Googleのガイドは、年間と四半期のOKRを設定し、四半期の終わりに採点し、その間にチームが何度か見直すと説明しています。多くの実践者は、短い定期的なチェックイン、しばしば週次のものを加え、何が動いたか、何が止まっているか、目標がまだ意味を持つかを確かめます。週次というリズムは一般的な実践者の助言であって、私たちが単一の出典を持っているものではありません。コーチは、そのリズムをつくる手助けをし、会議が状況の読み上げではなく意思決定の場になるようにすることがよくあります。

振り返り(レトロスペクティブ)。サイクルの終わりに、コーチはグループが正直に採点し、結果が、誰が失敗したかではなく、目標について何を語っているのかを問うのを手助けします。Googleのガイドは主要な成果を0.0から1.0の尺度で採点するため、振り返りは、そのスコアがなぜその値になったのかについての会話でもあります。

実践者が最も多く挙げる失敗パターン

目標が多すぎる。この形式の意義は集中にあり、長いリストはそれを台無しにします。Googleのガイドは三つから五つの目標を勧めています。ここでのコーチの貢献は、たいていは選ぶ手助けです。リストの項目にはそれぞれ気にかけている誰かがいるため、足すよりも難しい作業です。

主要な成果に見せかけたタスク。Radical Focus(2016年)の著者Christina Wodtkeは、主要な成果は活動ではなく成果を記述すべきだと論じています。Weekdoneのブログでのインタビューで彼女は、「新しいCRMツールをリリースする」をタスクの例に挙げて、それに「それで何が?」と問いかけ、そのリリースが生み出すはずの成果、たとえば成約の増加を指し示します。私たちなりに言い換えると、リリースとして書かれた主要な成果は、予定どおりに完了できても、本来動かすはずだった数字は元の場所のままだ、という理屈です。

サンドバッギングとストレッチ。Googleのガイドは、OKRは意欲的であるべきで、スコアが0.6から0.7あたりが期待される最適な水準であり、いつも1.0を取る人はおそらく十分に意欲的な目標を立てていないと述べています。Doerrのサイトは、意欲的なOKR(ストレッチ目標やムーンショット)と、達成が見込まれるコミット型のOKRを区別しています。0.6〜0.7という数字はGoogleの慣例であり、研究の結果ではなく、ほかの組織では調整の仕方が異なります。確実に達成できる目標を設定するサンドバッギングは、この慣例が防ぐように設計された失敗です。

OKRを報酬や人事評価に結びつけること。Googleのガイドは、OKRは個人を評価する包括的な手段ではないと述べ、Doerrのサイトは、OKRは報酬から切り離されたものだと説明しています。同じインタビューでWodtkeが示した懸念は、報酬を達成度に結びつけると、人々が確実に終えられる目標に流れてしまうというものです。これと関連する学術的な議論に、Ordóñez、Schweitzer、Galinsky、Bazerman(2009)によるものがあります。彼らは、過剰に処方された目標設定の副作用を検討し、測定される対象への視野の狭まり、リスクをとる行動や非倫理的な行動の増加、内発的動機づけの低下などを挙げました。この論文は目標設定全般についてのもので、OKRについてのものではなく、またどの手法の試験でもなく、立場を示すレビュー論文です。

立てて、そのまま忘れる。よくあるパターンは、第1週に勢いよくOKRを書き、四半期の終わりにもう一度読むというものです。ある大手ソフトウェア企業のエンジニアに聞き取りを行った研究者たち(Butler、Zimmermann、Birdによる2023年のプレプリント)は、目標を追跡し、測定し、設定するのは、どんなツールを使っても大変な作業であり、経営層レベルの方針を実行可能な仕事に落とし込むことは繰り返し出てくる困難だと報告しています。それは一社の話なので、割合ではなく例示として受け取ってください。

全員に個人OKRを設ける。WikipediaのOKRの項目によれば、個々の担当者のレベルで設定されたOKRはタスクリストのようになりやすく、人事評価と混同されがちで、Google VenturesのRick Klauは、特に若く小さな会社では、個人のOKRはやめて会社とチームのレベルに絞るよう助言しました。これは一人の実践者の立場で、また聞きの報告ですが、個人の目標が実際には誰のためのものかを問い直すきっかけとして役に立ちます。

詳しく見る: ストレッチゴール:野心的な目標が効く時と逆効果になる時 · プロセス・ゴール対アウトカム・ゴール スポーツとパフォーマンスにおける

チームをコーチングする場合と、一人をコーチングする場合

この二つはほとんど別の仕事です。以下は手法の組み立て方からの推論であり、研究の知見ではありません。チームの場合、難しいのはたいてい人と人の間です。道理のある二人のリーダーの意見が分かれるときにどの目標が最も大事かを合意すること、複数の人が左右する主要な成果に名前をつけること、低いスコアを報告しても安全な状態をつくることです。正直に採点できるかは、何かうまくいかなかったと言える人々の意欲にかかっていて、心理的安全性に取り組んでいるチームがここに関連を見出しやすいのも、その一因です。上のButlerのプレプリントも、ビジョンと日々の仕事をつなぐ存在として中間管理職を取り上げているため、チームのコーチは彼らと実際に多くの時間を過ごすことがよくあります。

一人で個人のOKRに取り組む場合、調整すべき整合はなく、会話は内側に向かいます。問いは、この四半期に本当に何を望むのか、その目標は自分のものなのか、それとも誰かの期待から引き継いだものなのか、そして数字を見ることを妨げているのは何か、になります。本人が自分の理由で選んだ目標は、自己一致的目標(self-concordant goals)に関する別の研究の流れの対象であり、個人のOKRは、目標が本当にその人自身のものであるときのほうがうまくいきやすい傾向があります。主なリスクはチームの場合の裏返しです。答える相手がほかにいないので、チェックインがまったくないまま四半期が過ぎることがあり、そこで役割を果たすのが、アカウンタビリティ・パートナー、コーチ、あるいは定期的な振り返りの会話です。

詳しく見る: アカウンタビリティ・パートナー · チームにおける心理的安全性 · 自己一致目標を実践する

研究が言っていることと、言っていないこと

OKRの裏づけは二つの層に分かれます。一つ目は目標設定の研究です。Edwin LockeとGary Lathamは、American Psychologistに掲載された2002年の論文で数十年分の研究をまとめました。彼らが述べている中心的な知見は、人が進捗についてのフィードバックを得て、その目標にコミットしており、その課題をこなす能力と知識を持っているという条件のもとで、具体的で難しい目標は、易しい目標や「ベストを尽くせ」という指示より高い成果につながりやすい、というものです。OKRの、意欲的でありながら測定可能という形は、これと整合しています。

二つ目の層はOKRに固有の成果研究で、これは手薄です。SilvaとSantosによる2024年の体系的マッピング研究は、OKRの利用に関する47の学術文献を見つけ、OKRの利用は理論的な観点では十分に記録されておらず、このテーマを深く扱った研究は少ないと結論づけました。OKR、あるいはOKRについてのコーチングが、ほかの目標設定のアプローチと比べて組織の成果を高めることを示す対照研究は、私たちは見つけられませんでした。職場でのコーチングが個人にとって良い結果と関連するという、より広い証拠はあります。たとえばTheeboom、Beersma、van Vianenによる2014年のメタ分析ですが、それはコーチング全般についての研究で、OKRコーチングを何かと比較して検証したものではありません。

つまり、率直に読めば、土台になっている原理には裏づけがあり、パッケージとしての手法にはおもに実践者の証言があるだけで、OKRコーチという組み合わせが直接比較で検証されたことはありません。コーチ自身によるものも含め、OKRコーチングの成果についての自信に満ちた主張には、いくらか慎重に向き合う理由があります。

詳しく見る: 目標設定理論、実践編

そもそもコーチが必要かどうかの見分け方

コーチなしで十分うまくいっているチームも多くあります。自分たちの現在地を知る手がかりになる問いがいくつかありますが、どれも診断ではありません。

チームの各メンバーが、見返さずに現在の目標を言えますか?言えないなら、問題はおそらく集中や可視性にあり、コーチを足すよりリストを減らすほうが効くかもしれません。主要な成果は、数字を見れば測れるものですか、それとも完了できるものですか?ほとんどが完了型なら、下書きを見ていない同僚でもできる書き直しの作業で十分かもしれません。スコアは毎四半期1.0ですか、それとも毎四半期0.3ですか?どちらのパターンも、目標が仕事そのものとは別の何かに合わせて調整されていることを示唆します。低いスコアを報告するのを不安に感じている人はいますか?いるなら、問題はスコアの使われ方にあるかもしれず、OKRが人事評価に流れ込んでいないかを確認する価値があります。

コーチが最も役立ちやすいのは、困難が人と人の間にあるとき、二つのグループが優先順位で合意できないとき、あるいはリーダーが場に外からの声を求めているときです。第2週以降、誰もOKRの文書を読んでいないことが困難の場合は、あまり必要ありません。それはカレンダーの招待状と10分の議題で対処できることが多いからです。自分たちで1サイクルを回し、正直に採点し、つまずいた場所を記録しておけば、あとでコーチを雇うことにしても、その人に具体的な材料を渡せます。

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IX Coachの位置づけ

IX Coachは、直接話しかけるAIコーチングシステムで、振り返り、目標の明確化、気づきから行動への移行を軸に設計されており、AIであることを自分から伝えます。OKRのプラットフォームでも、チーム向けの導入プログラムでもないため、会社のOKRサイクルを運用するものではありません。関わりがありうるのは、このページの個人に近い側です。個人の目標が本当は何のためのものかを考え抜くこと、主要な成果が実はタスクが姿を変えたものだと気づくこと、そして毎週、何が動いたかについて会話をすることです。7日間は無料でお試しいただけます。

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