コーチングプラクティス： フィードバックの型

取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「フィードバックの型」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。

役立つかもしれないプラクティス

1. SBIフィードバックモデルを実践する
   SBIモデル(状況・行動・影響)は、創造的リーダーシップセンターによって開発され、フィードバックを観察可能な瞬間に固定し、動機を推測するのではなく見た行動を記述し、実際の影響を名指しすることで構造化する。これは防御反応と帰属の誤りを減らす。このモデルはリーダーシップ開発における確立された臨床的実践だが、他のフィードバック手法との直接的なRCT比較は限られている。
2. SBIを伝えた後に応答を招く
   判決ではなく、相手がそれについてどう考えるかを尋ねてSBIを締めくくる。
   SBIフィードバックモデルを実践する
3. フィードフォワード:実際に行動を変える未来志向のフィードバック
   エグゼクティブコーチのマーシャル・ゴールドスミスが開発したフィードフォワードは、過去を振り返る批評を、前向きな提案へと置き換えます――「私は何を間違えたか」ではなく「これからのために、どんなアイデアがあるか」と問うのです。中核となる主張は、人は自分がしたことへの判断よりも、これからできることについてのアイデアの方を受け入れやすいというものです。根拠は主に臨床的・実践者ベースのものであり、統制された試験によるものではありません。
4. フィードフォワードのやり取りに議論禁止のルールを設ける
   構造化されたフィードフォワードのやり取りでは、どちらの側も提案を評価したり議論したりせず、ただ聞いて書き留めるだけにする。
   フィードフォワード:実際に行動を変える未来志向のフィードバック
5. 定期的な評価のために溜め込むのではなく、その場でフィードバックを与える
   定期的な評価のために蓄積されたフィードバックは、遅れてまとめて届く — どちらも助けにならない。
   フィードバック・サンドイッチ:なぜ機能しないのか、代わりに何をすべきか
6. フィードバック・サンドイッチ:なぜ機能しないのか、代わりに何をすべきか
   フィードバック・サンドイッチ(肯定的—否定的—肯定的)は職場でのフィードバックの支配的なモデルですが、研究と実践者の経験は、それが常習的に失敗することを示唆しています。受け手は肯定的な部分だけを記憶するか、否定的な部分を和らげられた不誠実さとして退けるかのどちらかです。以下の実践は、それがなぜメカニズム的に失敗するのか、そしてどんな具体的な代替案がより裏付けられているかをカバーしています。
7. 批判を届ける前に共有された目的を確立する
   批判を上からの評価としてではなく、共有された目標への助けとして枠づける。
   フィードバック・サンドイッチ:なぜ機能しないのか、代わりに何をすべきか
8. フィードバックのための適切な瞬間と場を選ぶ
   フィードバックは、受け手がどれだけ安全で準備ができていると感じているかに比例して届く——タイミングとプライバシーが重要だ。
   SBIフィードバックモデルを実践する
9. フィードバックループと行動変化
   フィードバックループとは、現在の成果と望む成果のあいだのギャップについての情報が行為者に届き、調整を促すメカニズムです。サイバネティクスがその理論的基盤を確立し、数十年にわたる応用研究が、自己モニタリングとフィードバックが最も強固な行動変容技法のひとつであること――特に健康行動においてそうであること――を確認しています。設計上の重要な問いは、フィードバックの頻度、適切な指標、そしてシグナルと反応のあいだのギャップです。
10. 過去への評価ではなく、未来へのアイデアを求める
    「私はどうだったか」を「もっとうまくやるために、どんなアイデアがあるか」に置き換える。
    フィードフォワード:実際に行動を変える未来志向のフィードバック

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