コーチングプラクティス： 喪失を経験した後のチームで使うアイゼンハワー・マトリクス

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役立つかもしれないプラクティス

1. チームのためのアイゼンハワー・マトリクス
   緊急性/重要性の枠組みをチームに適用するには、共有スプレッドシート以上のものが必要だ——グループにとって「重要」が何を意味するかについての明示的な合意、優先順位の対立を解決するプロセス、そして重要だが緊急でない作業が共有された反応的なノイズによって押しのけられないようにする方法が必要である。この枠組みは出発点であり解決策ではない。それが浮かび上がらせるチームの会話こそが本当の価値である。
2. アイゼンハワー・マトリクスと委任
   アイゼンハワー・マトリクスは、緊急性と重要性によってタスクを4つの象限に仕分ける:今すぐやる(緊急かつ重要)、スケジュールする(重要だが緊急でない)、委任する(緊急だが重要でない)、排除する(どちらでもない)。最も価値のある象限は、ほとんどの人が無視するもの——長期的なレバレッジを生む重要だが緊急でない作業をスケジュールすることだ。この枠組みのエビデンスは主に実践者のコンセンサスであり、その構成要素(重要性対緊急性、委任の有効性)は独立した研究の裏付けを持つ。
3. 個人のステータスではなく、集団的な結果を軸に足並みをそろえる
   メンバーが自分の可視性や部門の成功を共有目標より優先させるとき、チームは失敗する。
   チームの5つの機能不全を、実践的に使う
4. アイゼンハワー・マトリクスを実践に落とし込む
   アイゼンハワー・マトリクスは、すべてのタスクを2つの問い——重要か、緊急か？——で仕分け、4つの象限を生み出す。それが、今やるべきか、予定に入れるべきか、委任すべきか、削除すべきかを教えてくれる。緊急性と重要性の分離という根底にある考え方は、反応的な仕事に対する本当に有用な矯正手段だが、マトリクス自体は研究された介入というより意思決定のヒューリスティックだ。
5. 非難のない短いアフターアクション・レビューを行う
   重要なアウトカム — 成功でも失敗でも — の後、チームとして一緒に四つの質問をする。
   チームにおける心理的安全性
6. 定期的なチームの排除レビューを行う
   もはやどんな現在の目標にも役立っていないことをチームがやっていないか定期的に見直す。
   チームのためのアイゼンハワー・マトリクス
7. 段階の後退を認識し、そこから回復する
   機能期にあったチームは混乱期に後退することがある——そしてその回復の動きは元の上昇とは異なる。
   タックマンのチーム発達段階モデル
8. アイゼンハワー・ライフ監査
   アイゼンハワー・ライフ監査は、緊急度と重要度のマトリクスをタスクリストだけでなく人生全体に適用し、緊急で浅いことにどれだけ時間が使われ、重要で深いことにどれだけ使われているかを明らかにする手法です。マトリクス自体は実践者向けのツールですが、緊急度と重要度は人間が日常的に混同しがちな別々の次元であるという根底の洞察は、意思決定研究によってよく裏付けられています。
9. 定期的なチーム健全性チェックで機能不全を早期に発見する
   一緒にどう働いているかを定期的に確認するチームは、機能不全が積み重なる前にそれを捕まえる。
   チームの5つの機能不全を、実践的に使う
10. 重要だが緊急でない作業をチームのコミットメントとして守る
    共有カレンダーにQ2の作業をスケジュールし、緊急なタスクがデフォルトでそれを奪えないようにする。
    チームのためのアイゼンハワー・マトリクス

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