野心を自分自身ではなく組織に向ける

自分個人の遺産よりも組織の成功を気にかける。

Why it works

主に個人的な野心に駆動されるリーダーは、自分のエゴに奉仕する決定——大見出しになる買収、スター的な人物紹介、依存を保つ後継者選び——を下します。野心が使命に向けて外向きに向けられているリーダーは、たとえその決定が個人的な栄光を犠牲にしても、長期的な健全さに奉仕する決定を下します。コリンズは、この区別が、ほとんどの従来のリーダーシップの特性よりも確実に、良好から偉大へのCEOたちを比較企業のCEOたちから分けていることを発見しました。

How to do it

1. 重要な決定の前に問う：「これは組織の長期的な健全さに奉仕するか、それとも主に自分がどう見えるかに奉仕するか？」
2. 自分の特定の復帰を必要とする状況を作り出すのではなく、いずれ自分の後継者が成功するように準備する。
3. チームの功績は公に祝い、失敗の責任は公に取る。
4. チームに属する個人的な手柄を受け入れることに抵抗する。

エビデンス

Collins’ finding is based on a systematic comparison of companies matched for industry and era, with leadership style coded from retrospective data. It is observational and retrospective by nature. (observational)

Good to Great is a retrospective, non-randomized comparison; some Good to Great companies subsequently declined. The pattern is suggestive, not causal proof.

よくある間違い

目に見える謙虚さと本物の外向きの野心を混同してしまうこと——公にでは謙虚さを演じながら、私的にはエゴに奉仕する決定を下してしまうこと。テストはプレゼンテーションではなく決定にあります。