方向を決める前にバスに正しい人を乗せる

何をするかを決める前に、誰が仕事をしているかを優先する。

Why it works

コリンズは、良好から偉大へのリーダーがまず人格と能力を採用し、それから役割を考え出したことを発見しました。これは通常のアプローチ（役割を定義し、それに合わせて採用する）を逆転させます。メカニズムは回復力です——正しい人々がいれば、戦略が変わらなければならないとき（それは常に起こります）に彼らは適応できます。戦略は、それを実行する人々と同じくらいしか持続しません。

How to do it

1. 重要な採用の決定に直面したとき、「この人はこの特定の役割に合っているか？」の前に「これは正しい人か？」と問う。
2. 採用と同じ厳しさを、誰が残るかにも適用する——パフォーマンスの低い人を抱えることは、彼らに対処する不快さよりコストがかかります。
3. その人を変えることに投資する前に、その人の適合性について自分自身に正直である。
4. ある人について疑いがあるとき、待つ——疑いは通常情報です。

エビデンス

Collins’ "first who, then what" is one of his most cited findings. Human capital research consistently finds that team composition predicts performance better than strategy in many domains. (observational)

The Good to Great finding is retrospective and correlational. "First who" has become a management axiom, but its causal weight relative to other factors is difficult to isolate.

よくある間違い

「まず誰か」を戦略について無期限に遅らせる許可として解釈してしまうこと——この原則は採用の順序について述べているのであって、組織の麻痺についてではありません。