共感と受容をもって導く
低いパフォーマンスを受け入れることを拒みながら、その人を完全に受け入れる。
Why it works
共感は、リーダーが相手の枠組みから状況を理解することを可能にし、それによってフィードバックが攻撃ではなく助けとして着地する。人の受容を行動の受容から分離することは、基準を保ちながら関係を保存する——人々は根本的に受容されていると感じるとき、より少なく防衛し、より多く変わる。
How to do it
- 相手の視点を、彼らが「あなたはそれを理解している」と同意するほどうまく言語化してみる。
- 「私はあなたを受け入れる」と「私はこの結果を受け入れる」を区別し、両方を明確に述べる。
- 悪い成果の背後に善意を仮定し、それでもその成果に対処する。
エビデンス
共感的でサポート的なリーダーシップは、組織研究において信頼、エンゲージメント、離職率の低さと関連している。人/行動の区別は、よく裏づけられたフィードバックと自己肯定の知見を反映している。 (observational)
連関的なものである。共感は率直さと組み合わされない場合、困難な会話の回避を可能にすることもある。
出典
- Liden et al. (2008), servant leadership measurement and outcomes, The Leadership Quarterly
よくある間違い
共感が言い訳にすべり込むこと——「なぜかわかる」を、その理由を理解しているパフォーマンス不足に決して向き合わない理由として使うこと。