生産的なイデオロギー的対立に取り組む

対立を避けるチームは意見の相違を避けているのではなく、それを埋めており、そこで恨みとなり悪い決定に育っていく。

Why it works

チームにおける対立回避は、意見の相違がないことではなく、その抑圧です。抑圧された対立は、受動的攻撃、裏でのそしり、離脱として再浮上します。生産的なイデオロギー的対立——人ではなくアイデアについて議論すること——は、より良い決定を生む本当のトレードオフを表面化させ、丁寧にねじ伏せられるよりも結果へのコミットメントを高めます。決定的な変数は信頼です——それがなければ、議論は生産的ではなく脅威に感じられます。

How to do it

1. 規範を明示的に名付ける:アイデアに反対することは期待され、価値あることであり、個人攻撃ではない。
2. 対立が避けられているとき、部屋にある緊張に名前をつける:「私たちが避けている意見の相違があるように感じます——それは何ですか?」
3. 議論を閉じる前に反対意見を掘り起こす練習をする:「見落としているものは何か」「この方向に反対する人は誰か」と尋ねる。
4. リーダーやファシリテーターは、対立の不快さを認め、それが危険ではなく生産的であることを伝える。

エビデンス

チームの意思決定に関する研究は一貫して、タスク対立(アイデアや戦略についての議論)は信頼が高いときに良い決定と関連し、関係性の対立(個人攻撃)は有害であることを見出している。この区別はチーム研究でよく支持されている。 (observational)

タスク対立と関係性対立の研究は実際には混在した結果を示す——実際のチームでは、タスク対立がしばしば関係性対立に波及し、理論が示唆するよりも区別を保つのが難しい。信頼がその違いを生む調整因子である。

出典

• Jehn (1995), A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative Science Quarterly

よくある間違い

調和をチームの健全さの兆候として扱うこと——実際には抑圧された対立の兆候であることが多い。最も危険なチームの瞬間は、意見の相違が地下に潜り、会議がわざとらしく前向きになったときである。