仲間同士の説明責任の文化をつくる

マネージャーを通してしか互いに説明責任を果たさせられないチームは、本物の説明責任をまだ築いていない。

Why it works

説明責任がもっぱらリーダーを通して行われるとき、それはチームの規範ではなく管理業務になります。その結果生じるダイナミクス——マネージャーが気づいて執行するのを待つこと——は、能動的な当事者意識ではなく受動的な服従を生みます。仲間同士の説明責任は、チームメンバーが共有目標を気にかけ、互いに直接向き合うだけの理由があるときに生まれ、それは信頼と本物のコミットメントが説明責任の会話に先立って存在する場合にのみ可能です。

How to do it

1. 説明責任の会話が必要になる前に、良い状態とは何かの明確で明示的な基準を確立する。
2. 仲間に直接懸念を伝えることを普通で安全なことにする——自分自身で手本を示す。
3. チームメンバーがコミットメントを果たしていないとき、他のメンバーが直接それを指摘するよう促す——あなたを迂回させない。
4. リーダーは、仲間同士の説明責任が試みられた後にのみ介入する——先に介入すると仲間の規範を壊してしまう。

エビデンス

チームの結束と共有規範に関する研究は、内的な説明責任の規範が強いチームは、説明責任が外部から強制されるチームよりも優れた成果を出すことを示している。仲間同士の説明責任は高業績チームモデルの既知の構成要素である。 (observational)

説明責任の規範に関するチーム研究は大部分が観察的なものである。レンシオーニの、仲間同士の説明責任を独立した機能不全とするモデルは、別個に研究された構成概念というより実践者による統合である。

よくある間違い

実際のコミットメント内容があいまいなまま、成果について仲間に説明責任を負わせること——仲間同士の説明責任は、基準が明確で、誰かがそれを満たしていないことが明らかになる場合にのみ可能。