交差点の外にあるコミットメントを容赦なく剪定する

交差点が見えてきたら、良い機会であっても、それが外にあれば断る。

Why it works

コリンズは、平凡から偉大へと移行した企業が、自分たちのハリネズミの外にある魅力的な機会を断っていたことを発見した。そのメカニズムは機会コストだ:良いが最善ではないすべてのコミットメントは、ハリネズミのために使えるリソース——時間、注意、エネルギー——を締め出す。剪定とは狭さについてのものではなく、リソースが拡散するのではなく複利で増える場所へと導くことについてのものだ。

How to do it

1. 重要な新しい機会それぞれについて、3つの円すべてに照らして評価する:それは自分の交差点の内側にあるか外側にあるか。
2. 重要なコミットメントに「絶対にイエス、さもなければノー」フィルター(シバース)を適用する:ハリネズミの中に明確に入らないものは、ノーとして扱う。
3. ハリネズミの外にある機会を断るとき、その理由について自分自身に明確であること——「これは良いが自分のものではない」は「自分は怖がっている」とは違う。
4. 剪定したリストを定期的に見直す——断った機会が時々、より良い形で再浮上することがある。

エビデンス

卓越したパフォーマンスの予測因子としての集中と専門化は、専門性の研究(エリクソン)と戦略的マネジメントの両方にわたって一貫している。コリンズの偉大な企業のデータは、規律ある「やめることリスト」が、卓越した企業の戦略的な焦点に伴っていたことを示した。エリクソン、クランペ、テッシュ=レーマー(1993)は、専門家のパフォーマンスが持続的な意図的練習への集中努力によって築かれることを発見した——交差点の外にあるコミットメントを剪定することが、卓越性へと複利で増えるリソースを解放するというエビデンスだ。 (observational)

剪定の原則の個人への応用は、探索が搾取よりも高い期待値を持つキャリアの早い段階では注意が必要だ。この枠組みは、ハリネズミがすでに確立されているときに最も明確に当てはまる。

出典

• Collins (2001), Good to Great — the "stop-doing" list and the hedgehog discipline
• Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100(3), 363-406.

よくある間違い

曖昧な、あるいは検証されていないハリネズミに基づいて剪定すること——良い機会を断ることが賢明なのは、ハリネズミの仮説が検証され具体的であるときだけだ。時期尚早な剪定はただの機会回避にすぎない。