問題だけでなく、人をコーチする

マネージャーが取り組める最も重要なことは、今日の問題だけでなく、その人が将来の問題に対処する能力だ。

Why it works

直面する問題を解決することは取引的だ。その人の問題を解決する能力を育てることは変革的だ。人をコーチすることの背後にあるメカニズムは、症状ではなく源に対処しているということだ。もし誰かの問題が、決定や関係へのアプローチのパターンのために繰り返されるなら、表面的な問題を繰り返し解決しても持続的な変化は生まれない。パターンを特定し、それをその人に見えるようにすることが、問題解決のセッションを成長のセッションへと変える。

How to do it

1. 直面する問題を理解したあと、「あなたにとって、ここでの本当の課題は何ですか？」と尋ねる——その答えは、しばしばこの事例よりも大きなパターンを明らかにする。
2. 同じ問題が繰り返されていないか気づく——その繰り返しこそが本当の問題だ。
3. 現在の瞬間だけでなく、時間をかけて観察したパターンを名づける。
4. その区別を明示的にする——「この具体的な問題を手伝うことはできますが、私はこうした問題を繰り返し引き起こしているものに、より興味があります」。

エビデンス

ダブルループ学習の研究（アージリス）は、直面する問題の解決（シングルループ）を、根底にある仮定とパターンの検討（ダブルループ）から区別する。人をコーチすることはダブルループ学習を対象とし、より持続的な変化を生む。 (mechanistic)

アージリスの枠組みは広く引用されているが、主に概念的なものだ。マネジメント設定におけるダブルループ学習の実証的検証は限られている。因果的な主張が完全に確立されていなくても、この区別は実践的に有用だ。

出典

• Argyris (1977), Double loop learning in organizations, Harvard Business Review

よくある間違い

目の前の問題を助けることに没頭し、パターンを一度も表面化させないこと——これは最も一般的なコーチングの失敗モードであり、その人が次に起きたときにより良く備えられないままにしてしまう。