助言依存のループを断ち切る

人々があらゆる決定についてあなたのところに来るなら、それは助言を与えることが彼らをより有能にではなく、より無能にしているというシグナルだ。

Why it works

過剰な助言は、学習性無力感のメカニズムを通じて依存を作り出す——人々が一貫して上から答えを受け取り、自分自身のものを発達させないとき、彼らは自分自身の問題解決能力への投資をやめ、問題をデフォルトで上に送るようになる。常に答えを持っているマネージャーは、チームにあらゆる問題を持ってくるよう訓練してしまう。ループを断ち切るには、マネージャーが、相手が解決できる問題を解決することを拒む必要がある——それは役に立たないように感じられるが、実は最も役に立つ動きだ。

How to do it

1. 誰かが自分の権限内にある決定を持ってきたら、それを反映して返す——「もし私に聞けなかったら、あなたは何を決めますか？」
2. 本当にエスカレートすべき決定と、習慣や安全のために尋ねられる質問を区別する。
3. 自分が決定のルーターとして利用可能ではないことを明示的にする——「私の仕事はあなたの判断力を育てることであって、あなたの判断力になることではありません」。
4. 同じタイプの質問がどれくらいの頻度であなたのところに来るか追跡する——繰り返しは、決めるべきことではなく、訓練の機会をシグナルする。

エビデンス

自己効力感理論（バンデューラ）は、自分の能力への自信が、成功した独立したパフォーマンスという習熟体験を通じて築かれることを確立している。過剰な助言はそうした体験を否定する。学習性無力感の研究（セリグマン）はその逆の効果を描写している。 (mechanistic)

自己効力感と学習性無力感はよく研究された構成概念だ。マネジメントにおける助言依存への応用は、メカニズム的な推論であり、それ自体が別途研究された現象ではない。

出典

• Bandura (1977), Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change, Psychological Review

よくある間違い

チームの助言依存に気づき、それを急に支援を撤退させることで解決しようとすること——移行は段階的で明示的にする必要がある。さもなければ人々はその変化を、成長としてではなく見捨てられたと経験する。