コミットする前にプレモーテムを行う

その決定がすでに失敗したと想像する──そしてなぜかを問う。

Why it works

予期的な後知恵──未来の出来事をすでに起こったかのように想像すること──は、前向きなリスク特定よりも、それが失敗するかもしれない理由をより多く、より高品質に生成することが示されている。その仕組みは、失敗を現実のものとして想像することが、決定がまだ下されていないときに不快なリスクの特定をブロックする希望的観測のフィルターを取り除くことにある。

How to do it

1. 決定を下した後、こう言う:「[期間]後だ。この決定は失敗した。なぜか?」
2. 10分間かけて、どんなに不快であっても、失敗のあらゆる考えられる理由を書き出す。
3. どの失敗理由が今から予防可能で、どれが不確実性に内在しているかを特定する。
4. プレモーテムが明らかにしたことに基づいて、計画または確信度を調整する。

エビデンス

クライン(2007)は実践者の文脈でプレモーテムを導入した。ミッチェルら(1989)は、出来事をすでに起こったかのように想像する予期的後知恵が、結果の理由を特定する能力を大幅に高めることを発見した。 (observational)

プレモーテムの研究のほとんどは実験室ベースだ。組織的な現場でのプレモーテムによる意思決定改善のフィールドエビデンスは限られており、まちまちだ。

出典

• Mitchell, Russo & Pennington (1989), Back to the Future: Temporal Perspective in the Explanation of Events, Organizational Behavior and Human Decision Processes

よくある間違い

プレモーテムを行い失敗の理由を特定しながらも、それに対して何もしないこと──この演習は、それが計画や確信度を変える場合にのみ有用だ。