Práticas de coaching para interesses mútuos e valores compartilhados versus habilidades
Descreva quase qualquer coisa em que você esteja trabalhando e o IX Coach encontra as práticas com melhor ajuste à realidade. Para interesses mútuos e valores compartilhados versus habilidades, estas são as correspondências mais fortes na biblioteca de práticas atual.
Práticas que podem ajudar
- Identifique interesses compatíveis para ganho conjunto
Quando os dois lados se importam com a mesma coisa — qualidade, reputação, prazo — acordos que atendem esse interesse compartilhado superam divisões.
Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa - Usando perguntas de valores para aprofundar uma conversa
Pergunte "o que mais importa para você nisso?" para revelar valores em vez de preferências superficiais.
Classificação de Cartões de Valores - Alinhe-se sobre valores centrais — onde são compartilhados e onde diferem
Mapeie quais valores vocês genuinamente compartilham e quais cada um mantém separadamente — sem exigir convergência.
O Sistema de Significado Compartilhado - Mapeie os interesses dos dois lados antes de gerar soluções
Anote os interesses conhecidos e inferidos das duas partes antes de propor qualquer coisa — o mapa revela trocas que nenhuma posição isolada revelaria.
Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa - Distinga semelhança de atitude de complementaridade de necessidades
As pessoas se atraem por valores compartilhados, mas costumam se complementar em traços de personalidade.
O Efeito de Atração pela Semelhança (Donn Byrne) - Colaboração (assertivo e cooperativo)
Trabalhe os interesses subjacentes até encontrar uma solução que genuinamente atenda às necessidades de ambos os lados.
Os Cinco Estilos de Resolução de Conflitos - Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
Uma posição é o que alguém diz que quer ("eu preciso de $80.000"); um interesse é o motivo pelo qual quer isso ("eu preciso cobrir minhas despesas e me sentir valorizado"). A percepção de Fisher e Ury em Getting to Yes é que posições em conflito direto costumam mascarar interesses compatíveis — e que negociar com base em interesses, em vez de posições, é a principal alavanca para criar acordos que satisfaçam as duas partes em vez de dividir a diferença. A razão estrutural pela qual isso é uma habilidade, e não um truque, é que posições são escassas por construção e interesses geralmente não são. Duas posições em uma dimensão — um preço, uma data, um cargo — só podem ser trocadas uma pela outra, então qualquer ganho é perda de outra pessoa. Interesses são plurais e pesados de forma diferente por cada lado, o que significa que podem ser trocados entre dimensões: você cede barato no que quase não se importa em troca do que mais se importa. O movimento não é suavidade, e não exige que o outro lado coopere — você pode inferir interesses a partir do que alguém defende e com que intensidade, e testar sua inferência em voz alta, sem que a outra parte precise adotar o método por conta própria. - Contrate pessoas que compartilham o Porquê, não apenas as habilidades
Habilidades podem ser aprendidas; crença compartilhada não pode — filtrar por alinhamento de Porquê na contratação é a jogada de cultura de maior alavancagem.
Comece pelo Porquê: Liderando com Propósito - Mapeando valores compartilhados e divergentes em um relacionamento
Faça a classificação de cartões junto com alguém importante para você e compare — não presuma que seus ranqueamentos coincidem.
Classificação de Cartões de Valores - Pergunte "por quê" antes de propor qualquer solução
Entenda o interesse por trás de uma posição antes de gerar qualquer solução — soluções inventadas antes de entender os interesses geralmente resolvem o problema errado.
Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
Preocupações relacionadas
- negociação de interesses compatíveis
Quando os dois lados se importam com a mesma coisa — qualidade, reputação, prazo — acordos que atendem esse interesse compartilhado superam divisões.
Identifique interesses compatíveis para ganho conjunto
- revelar interesses durante uma negociação
Revele interesses (não seu limite mínimo) para que ambos os lados possam encontrar o acordo melhor.
Compartilhe informação para destravar valor
- interesses na abordagem de Fisher e Ury
Uma posição é o que alguém diz que quer ("eu preciso de $80.000"); um interesse é o motivo pelo qual quer isso ("eu preciso cobrir minhas despesas e me sentir valorizado"). A percepção de Fisher e Ury em Getting to Yes é que posições em conflito direto costumam mascarar interesses compatíveis — e que negociar com base em interesses, em vez de posições, é a principal alavanca para criar acordos que satisfaçam as duas partes em vez de dividir a diferença. A razão estrutural pela qual isso é uma habilidade, e não um truque, é que posições são escassas por construção e interesses geralmente não são. Duas posições em uma dimensão — um preço, uma data, um cargo — só podem ser trocadas uma pela outra, então qualquer ganho é perda de outra pessoa. Interesses são plurais e pesados de forma diferente por cada lado, o que significa que podem ser trocados entre dimensões: você cede barato no que quase não se importa em troca do que mais se importa. O movimento não é suavidade, e não exige que o outro lado coopere — você pode inferir interesses a partir do que alguém defende e com que intensidade, e testar sua inferência em voz alta, sem que a outra parte precise adotar o método por conta própria.
Interesses vs. Posições: O Núcleo da Negociação Integrativa
- negociação orientada por interesses
Pergunte por que uma posição é tomada — o interesse subjacente é quase sempre mais negociável do que a exigência declarada.
Foque em interesses, não em posições
- interesses versus posições na negociação
Uma posição é o que alguém diz que quer ("eu preciso de $80.000"); um interesse é o motivo pelo qual quer isso ("eu preciso cobrir minhas despesas e me sentir valorizado"). A percepção de Fisher e Ury em Getting to Yes é que posições em conflito direto costumam mascarar interesses compatíveis — e que negociar com base em interesses, em vez de posições, é a principal alavanca para criar acordos que satisfaçam as duas partes em vez de dividir a diferença. A razão estrutural pela qual isso é uma habilidade, e não um truque, é que posições são escassas por construção e interesses geralmente não são. Duas posições em uma dimensão — um preço, uma data, um cargo — só podem ser trocadas uma pela outra, então qualquer ganho é perda de outra pessoa. Interesses são plurais e pesados de forma diferente por cada lado, o que significa que podem ser trocados entre dimensões: você cede barato no que quase não se importa em troca do que mais se importa. O movimento não é suavidade, e não exige que o outro lado coopere — você pode inferir interesses a partir do que alguém defende e com que intensidade, e testar sua inferência em voz alta, sem que a outra parte precise adotar o método por conta própria.
- interesses versus posições — o cerne da negociação integrativa após uma perda
Uma posição é o que alguém diz que quer ("eu preciso de $80.000"); um interesse é o motivo pelo qual quer isso ("eu preciso cobrir minhas despesas e me sentir valorizado"). A percepção de Fisher e Ury em Getting to Yes é que posições em conflito direto costumam mascarar interesses compatíveis — e que negociar com base em interesses, em vez de posições, é a principal alavanca para criar acordos que satisfaçam as duas partes em vez de dividir a diferença. A razão estrutural pela qual isso é uma habilidade, e não um truque, é que posições são escassas por construção e interesses geralmente não são. Duas posições em uma dimensão — um preço, uma data, um cargo — só podem ser trocadas uma pela outra, então qualquer ganho é perda de outra pessoa. Interesses são plurais e pesados de forma diferente por cada lado, o que significa que podem ser trocados entre dimensões: você cede barato no que quase não se importa em troca do que mais se importa. O movimento não é suavidade, e não exige que o outro lado coopere — você pode inferir interesses a partir do que alguém defende e com que intensidade, e testar sua inferência em voz alta, sem que a outra parte precise adotar o método por conta própria.
Descreva sua situação com suas próprias palavras para pesquisar na biblioteca completa de práticas.