Prácticas de coaching para objetivos vinculados a las tareas del desarrollo
Describe casi cualquier cosa en la que estés trabajando e IX Coach encuentra las prácticas con el ajuste más cercano a la realidad. Para objetivos vinculados a las tareas del desarrollo, estas son las coincidencias más sólidas en la biblioteca de prácticas actual.
Prácticas que pueden ayudar
- Calibra la dificultad al límite de la habilidad actual
Trabaja consistentemente en tareas justo más allá de lo que puedes hacer sin asistencia.
Zona de Desarrollo Próximo: Aprender en tu Límite Real - Usar metas de aprendizaje en lugar de metas de rendimiento en tareas nuevas
Cuando la habilidad es nueva, una meta de "descubrir cómo hacer X" supera a "lograr X para la fecha".
Metas Ambiciosas: Cuándo Ayudan y Cuándo Fallan - Usa la delegación como herramienta de desarrollo
Asigna tareas Q3 a miembros del equipo listos para crecer — y trata la curva de aprendizaje como el punto.
La Matriz de Eisenhower y la Delegación - Ajusta el nivel de delegación a la competencia y confianza actuales de la persona
Delegar de más a alguien que no está listo lo lleva a fallar; delegar de menos hace que se estanque.
Niveles de Delegación, Hechos Prácticos - Busca retroalimentación evolutiva, no solo de desempeño
Pide retroalimentación que cuestione tus suposiciones sobre cómo ves, no solo sobre cómo te desempeñas.
La Teoría Sujeto-Objeto de Kegan, Explicada en la Práctica - Establecimiento de metas anticipatorio
Establece una meta de aprendizaje específica y desafiante antes de cada sesión de estudio.
Aprendizaje Autorregulado: Tomar el Control de Cómo Aprendes - Construye una jerarquía de metas de tres niveles
Apila metas de resultado (dirección), metas de rendimiento (puntos de referencia) y metas de proceso (enfoque momento a momento) en una sola estructura.
Metas de Proceso vs. Metas de Resultado en el Deporte y el Rendimiento - Fija metas que se construyan sobre tus fortalezas distintivas
Diseña metas que dejen que tus principales fortalezas sean el vehículo principal en vez de tus puntos débiles.
Fortalezas de Carácter VIA, de Forma Práctica - Descompón las metas distales en planes de acción proximales
Divide las metas a largo plazo en planes de acción a corto plazo con objetivos conductuales específicos para esta semana.
Planificación de acciones - Construye una jerarquía de metas desde el fin lejano hasta el paso próximo
Vincula la tarea diaria inmediata con la meta a largo plazo para que el esfuerzo en lo pequeño se sienta que vale la pena.
Teoría de Fijación de Metas, de Forma Práctica
Preocupaciones relacionadas
- alinear las tareas con las metas
Las actividades que avanzan múltiples metas se sienten más energizantes y son más probables de iniciarse.
Diseña medios multifinales —actividades que sirven a varias metas a la vez
- establecimiento de metas para tareas nuevas
Cuando la habilidad es nueva, una meta de "descubrir cómo hacer X" supera a "lograr X para la fecha".
Usar metas de aprendizaje en lugar de metas de rendimiento en tareas nuevas
- Estrategia desarrollo metas
Una meta ambiciosa debe ser específica y medible para activar los mecanismos que hacen que funcione.
Hacer que las metas ambiciosas sean específicas, no solo grandes
- conectar las tareas con los objetivos
Las actividades que avanzan múltiples metas se sienten más energizantes y son más probables de iniciarse.
- metas distales
Una meta ambiciosa lejana solo motiva si hay hitos a corto plazo que dan retroalimentación en el camino.
Apilar hitos cercanos debajo de una meta ambiciosa
- la meta en el modelo GROW
El modelo GROW es una estructura de cuatro etapas para una conversación de coaching. META (Goal) establece qué es lo que realmente quiere la persona; REALIDAD (Reality) mapea lo que verdaderamente está ocurriendo ahora; OPCIONES (Options) genera caminos posibles antes de juzgar cualquiera de ellos; VOLUNTAD (Will) convierte el camino elegido en una acción comprometida específica. La secuencia importa: cada etapa es prerrequisito para la siguiente, y el coach pregunta en lugar de aconsejar durante todo el proceso, así que las respuestas — y su propiedad — permanecen con la persona que recibe el coaching. Es el modelo de coaching más usado en coaching ejecutivo y laboral, generalmente atribuido a Graham Alexander, Alan Fine y Sir John Whitmore, quienes lo popularizaron en Coaching for Performance. Su base de evidencia es principalmente consenso de práctica más que ensayos aleatorizados — aunque los mecanismos individuales que entrelaza (establecimiento específico de metas, intenciones de implementación, contraste mental) están cada uno bien respaldados por sí solos.
El Modelo de Coaching GROW, en la Práctica
Describe tu situación con tus propias palabras para buscar en la biblioteca completa de prácticas.