Intérêts contre positions : le cœur de la négociation intégrative

Découvrir le pourquoi derrière le quoi — et pourquoi cela change tout dans une négociation

Intérêts contre positions en négociation, et pourquoi c'est important

Une position est ce que quelqu'un dit vouloir (« j'ai besoin de 80 000 $ ») ; un intérêt est la raison pour laquelle il le veut (« j'ai besoin de couvrir mes dépenses et de me sentir valorisé »). L'idée de Fisher et Ury dans Getting to Yes est que des positions en conflit direct masquent souvent des intérêts compatibles — et que négocier sur les intérêts plutôt que sur les positions est le principal levier pour créer des accords qui satisfont les deux parties plutôt que de couper la poire en deux. La raison structurelle pour laquelle il s'agit d'une compétence plutôt que d'une astuce est que les positions sont rares par construction, alors que les intérêts ne le sont généralement pas. Deux positions sur une même dimension — un prix, une date, un titre — ne peuvent être échangées que l'une contre l'autre, si bien que tout gain est la perte de quelqu'un d'autre. Les intérêts sont pluriels et pondérés différemment par chaque côté, ce qui signifie qu'ils peuvent être échangés à travers les dimensions : vous concédez à bas coût ce qui vous importe peu en échange de ce qui vous importe le plus. Ce mouvement n'est pas de la mollesse, et il n'exige pas que l'autre partie coopère — vous pouvez déduire les intérêts de ce que quelqu'un défend et avec quelle intensité, et tester votre déduction à voix haute, sans qu'il adopte jamais lui-même la méthode.

La parabole du partage de l'orange est l'illustration fondatrice des intérêts contre positions : deux personnes se disputent la dernière orange. Un compromis donne une moitié à chacune. Mais l'une voulait le jus et l'autre la peau — une conversation sur le pourquoi aurait donné 100 % à chacune, pas 50 %. La négociation positionnelle est coûteuse car elle traite chaque négociation comme un jeu à somme nulle alors que beaucoup ne le sont pas. Ces pratiques développent la compétence consistant à creuser sous les positions pour atteindre les intérêts qui font réellement bouger le comportement. La parabole mérite d'être lue avec attention, car la leçon habituellement tirée est légèrement fausse. Ce n'est pas qu'une solution créative existait et que personne n'était assez malin pour la voir — c'est qu'aucune des deux parties n'a posé une seule question, et la réponse était librement disponible pour qui la demandait. Les intérêts ne sont généralement pas dissimulés ; ils ne sont simplement jamais demandés, parce qu'une négociation cadrée comme un affrontement fait ressembler le fait de demander pourquoi l'autre partie veut quelque chose à une concession plutôt qu'à ce que c'est réellement, c'est-à-dire de la reconnaissance.