Cartographiez les intérêts des deux côtés avant de générer des solutions

Notez les intérêts connus et déduits des deux parties avant de proposer quoi que ce soit — la carte révèle des échanges qu'aucune position isolée ne pourrait.

Why it works

Visualiser les intérêts des deux côtés simultanément contrecarre l'hypothèse du gâteau fixe : quand vous pouvez voir que votre interlocuteur se soucie intensément de X et que vous vous souciez principalement de Y, un échange qui donne à chacun sa priorité devient évident. Sans la carte, les deux côtés reviennent par défaut au partage positionnel car personne ne peut voir la structure de ce qui compte réellement.

How to do it

1. Avant de négocier, listez vos propres intérêts par priorité : de quoi avez-vous le plus besoin ? Qu'accepteriez-vous d'échanger ?
2. Listez votre meilleure estimation des intérêts de l'interlocuteur — ce que vous savez, déduisez, et devez découvrir.
3. Notez où les priorités diffèrent : ce sont les questions échangeables. Là où elles s'alignent, cherchez un gain conjoint.
4. Utilisez la carte pour générer au moins trois options de solution avant d'en évaluer une seule.

Données probantes

La recherche sur la prise de perspective et le biais du gâteau fixe montre qu'une compréhension précise des intérêts de l'interlocuteur réduit significativement les hypothèses de somme nulle et augmente les résultats intégratifs. Galinsky et ses collègues (2008) isolent en outre l'ingrédient actif : c'est la prise de perspective — construire un modèle précis de ce dont l'autre côté a besoin — plutôt que l'empathie qui produit les gains conjoints. (rct)

Les cartes d'intérêts fondées sur la déduction ne valent que ce que vaut la déduction. Confirmer les estimations d'intérêts par une conversation directe est plus fiable que de supposer avoir correctement déduit ce qui compte le plus.

Sources

• Thompson & Hastie (1990), "Social perception in negotiation", Organizational Behavior and Human Decision Processes
• Thompson, L., & Hastie, R. (1990). Social perception in negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 47(1), 98-123.
• Galinsky, A. D., Maddux, W. W., Gilin, D., & White, J. B. (2008). Why it pays to get inside the head of your opponent: The differential effects of perspective taking and empathy in negotiations. Psychological Science, 19(4), 378-384.

Erreur fréquente

Ne cartographier que vos propres intérêts avant la négociation et traiter les intérêts de l'interlocuteur comme quelque chose à découvrir de manière réactive — entrer sans hypothèse sur ce dont il a besoin vous laisse sans cadre pour la génération créative de solutions.