Pratiche di coaching per objetivi vinculados a le tareas del desarrollo
Descrivi quasi qualsiasi cosa su cui stai lavorando e IX Coach trova le pratiche con il miglior adattamento alla realtà. Per objetivi vinculados a le tareas del desarrollo, queste sono le corrispondenze più solide nell'attuale libreria di pratiche.
Pratiche che potrebbero aiutare
- Calibra la difficoltà al limite dell'abilità attuale
Lavora costantemente su compiti appena oltre ciò che sai fare senza assistenza.
Zona di sviluppo prossimale: imparare al tuo vero limite - Usa obiettivi di apprendimento invece di obiettivi di prestazione su compiti nuovi
Quando la competenza è nuova, un obiettivo "scopri come fare X" supera "raggiungi X entro la data".
Obiettivi Sfidanti: Quando gli Obiettivi Ambiziosi Aiutano e Quando Falliscono - Usa la delega come strumento di sviluppo
Assegna compiti Q3 ai membri del team pronti a mettersi alla prova — e tratta la curva di apprendimento come il punto.
La Matrice di Eisenhower e la Delega - Adatta il livello di delega alla competenza e fiducia attuale della persona
Delegare troppo a chi non è pronto fa fallire; delegare troppo poco fa stagnare.
Livelli di Delega, in Pratica - Cerca feedback evolutivo, non solo feedback sulla prestazione
Chiedi feedback che metta in discussione le tue assunzioni su come vedi, non solo su come ti comporti.
La Teoria Soggetto-Oggetto di Kegan, Resa Pratica - Fissare obiettivi in fase di previsione
Fissa un obiettivo di apprendimento specifico e stimolante prima di ogni sessione di studio.
Apprendimento Autoregolato: Prendere il Controllo di Come Impari - Costruisci una gerarchia di obiettivi a tre livelli
Impila obiettivi di risultato (direzione), obiettivi di performance (punti di riferimento) e obiettivi di processo (focus momento-per-momento) in un'unica struttura.
Obiettivi di Processo vs Obiettivi di Risultato nello Sport e nella Performance - Poni obiettivi che si costruiscono sui tuoi punti di forza distintivi
Progetta obiettivi che lascino i tuoi principali punti di forza essere il veicolo primario invece dei tuoi punti deboli.
I punti di forza del carattere VIA, spiegati in modo pratico - Decomponi gli obiettivi distali in piani d'azione prossimali
Suddividi gli obiettivi a lungo termine in piani d'azione a breve termine con target comportamentali specifici per questa settimana.
Pianificazione dell'azione - Costruisci una gerarchia di obiettivi dallo scopo lontano al passo prossimale
Collega il compito quotidiano immediato all'obiettivo a lungo raggio così lo sforzo sulla piccola cosa sembri valere la pena.
La Teoria della Definizione degli Obiettivi, in Pratica
Preoccupazioni correlate
- alinear le tareas con le metas
Le attività che fanno avanzare più obiettivi sembrano più energizzanti ed è più probabile che vengano avviate.
Progetta mezzi multifinali — attività che servono più obiettivi insieme
- establecimiento di metas per tareas nuevas
Quando la competenza è nuova, un obiettivo "scopri come fare X" supera "raggiungi X entro la data".
Usa obiettivi di apprendimento invece di obiettivi di prestazione su compiti nuovi
- strategia sviluppo obiettivi
Un obiettivo sfidante deve essere specifico e misurabile per attivare i meccanismi che lo fanno funzionare.
Rendi gli obiettivi sfidanti specifici, non solo grandi
- conectar le tareas con i objetivi
Le attività che fanno avanzare più obiettivi sembrano più energizzanti ed è più probabile che vengano avviate.
- metas distali
Un obiettivo sfidante lontano motiva solo se ci sono traguardi intermedi a breve termine che forniscono feedback lungo il percorso.
Impila traguardi intermedi sotto un obiettivo sfidante
- la meta in il modello GROW
Il modello GROW è una struttura in quattro fasi per una conversazione di coaching. GOAL (Obiettivo) stabilisce cosa la persona vuole davvero; REALITY (Realtà) mappa con sincerità ciò che sta effettivamente accadendo ora; OPTIONS (Opzioni) genera possibili percorsi prima che uno di essi venga giudicato; WILL (Volontà) converte il percorso scelto in un'azione specifica e concordata. L'ordine è importante: ogni fase è un prerequisito per la successiva, e il coach fa domande invece di dare consigli, così le risposte — e la titolarità di esse — restano alla persona coachata. È il modello di coaching più usato nel coaching esecutivo e aziendale, generalmente attribuito a Graham Alexander, Alan Fine e Sir John Whitmore, che lo hanno reso popolare in Coaching for Performance. La sua base di evidenza è principalmente il consenso dei professionisti più che studi randomizzati — anche se i singoli meccanismi che lo compongono (definizione specifica degli obiettivi, intenzioni di implementazione, mental contrasting) sono ciascuno ben supportati singolarmente.
Il Modello di Coaching GROW, Reso Pratico
Descrivi la tua situazione con le tue parole per cercare nella libreria completa di pratiche.