Pratiche di coaching per leadership con dinámiche di endogrupo e exogrupo
Descrivi quasi qualsiasi cosa su cui stai lavorando e IX Coach trova le pratiche con il miglior adattamento alla realtà. Per leadership con dinámiche di endogrupo e exogrupo, queste sono le corrispondenze più solide nell'attuale libreria di pratiche.
Pratiche che potrebbero aiutare
- Gestisci la differenziazione LMX in modo equo come leader
Riconosci che sviluppi relazioni diverse con persone diverse — e assicurati che le differenze siano guadagnate, non arbitrarie.
Scambio Leader-Membro (LMX), Reso Pratico - Unisciti a un piccolo gruppo di responsabilità
Riferisci a un piccolo gruppo invece che a una persona sola per aggiungere ridondanza e prova sociale.
Partner di responsabilità - Scambio Leader-Membro (LMX), Reso Pratico
La teoria dello scambio leader-membro, sviluppata da George Graen e Mary Uhl-Bien, sostiene che i leader non trattano tutti i seguaci allo stesso modo — sviluppano relazioni diadiche distinte che vanno da LMX alto (fiducia, rispetto, obbligo reciproco) a LMX basso (formale, basato sullo scambio). L'unità di analisi è ciò che rende l'LMX insolita: la maggior parte delle teorie sulla leadership descrive uno stile generale del leader applicato a tutti, mentre l'LMX dice che la relazione stessa è la cosa, e lo stesso manager può essere un leader di alta fiducia per una persona e uno puramente transazionale per la persona alla scrivania accanto. Le relazioni ad alto LMX ottengono ciò che la letteratura chiama trattamento extra-ruolo — più informazioni, più libertà, incarichi più interessanti, più accesso — e restituiscono sforzo discrezionale oltre la descrizione del lavoro; le relazioni a basso LMX funzionano sul contratto formale in entrambe le direzioni. Le relazioni si formano presto, spesso entro le prime settimane, e tendono a stabilizzarsi, motivo per cui la teoria presta molta attenzione alla sequenza "assunzione del ruolo, creazione del ruolo, routinizzazione del ruolo" con cui vengono stabilite. Le relazioni ad alto LMX sono costantemente associate a migliore prestazione, soddisfazione, e risultati di carriera nella ricerca osservazionale. La cautela onesta è che queste prove sono in gran parte correlazionali e spesso misurate tramite auto-resoconto da un lato della diade, quindi la direzione della causalità tra una buona relazione e una buona prestazione è genuinamente difficile da fissare. C'è anche un costo di equità che la teoria nomina direttamente: la differenziazione che i membri del team leggono come favoritismo può danneggiare il gruppo più ampio anche dove ogni singolo legame sembra sano. - Distribuisci la leadership anziché centralizzarla
Sviluppa capacità di leadership in tutto il team, non solo nel leader designato.
La leadership trasformazionale, in pratica - Espandi deliberatamente la tua cerchia interna
Sposta i membri del team da basso LMX ad alto LMX attraverso investimento relazionale intenzionale.
Scambio Leader-Membro (LMX), Reso Pratico - Usa turni a giro per equalizzare il contributo
Dai a tutti un turno cronometrato e uguale — impedisce che poche voci dominino e coinvolge le voci più silenziose.
Le Regole del Brainstorming di Osborn, in Modo Pratico - "Non ci sono team cattivi, solo leader cattivi"
"Non ci sono team cattivi, solo leader cattivi" è l'affermazione di Ownership Estrema secondo cui le stesse persone ottengono prestazioni diverse sotto leadership diverse — quindi prima di liquidare un team, cambia ciò che stai effettivamente controllando: i tuoi standard e la tua chiarezza.
Ownership Estrema, in Pratica - Conduci una riunione settimanale del team di leadership focalizzata su questioni strategiche
Tieni una riunione settimanale strutturata che separa le questioni strategiche dagli aggiornamenti operativi.
Le Abitudini di Rockefeller: Scalare con Ritmo e Focus - Costruisci una cultura di disciplina, non una cultura disciplinare
Assumi persone autodisciplinate, poi dai loro libertà dentro una cornice chiara.
Leadership di Livello 5: Umiltà e Volontà nei Grandi Leader - Nomina un ruolo esplicito di avvocato del diavolo
Dai a una persona il compito formale di argomentare contro il piano — rendendo il dissenso strutturale, non personale.
Red Teaming: Mettere Sotto Stress i Piani Prima Che Falliscano
Preoccupazioni correlate
- endogrupo e exogrupo in il leadership
Riconosci che sviluppi relazioni diverse con persone diverse — e assicurati che le differenze siano guadagnate, non arbitrarie.
Gestisci la differenziazione LMX in modo equo come leader
- relazione di leadership diádico
Riconosci che sviluppi relazioni diverse con persone diverse — e assicurati che le differenze siano guadagnate, non arbitrarie.
- niveles di autorità in il leadership
I framework sui livelli di delega (più comunemente una scala a 5 o 7 livelli) danno a manager e collaboratori un vocabolario condiviso su quanta autorità viene ceduta su un compito — da "aspetta le mie istruzioni" a "decidi e agisci senza dirmelo". Il modello è saggezza pratica più che studiata formalmente, ma il principio sottostante — che l'ambiguità sull'autorità è la radice sia del micromanagement sia dell'abbandono — ha un solido supporto organizzativo.
Livelli di Delega, in Pratica
- desarrollar líderes dentro di i equipos
Assegna compiti Q3 ai membri del team pronti a mettersi alla prova — e tratta la curva di apprendimento come il punto.
Usa la delega come strumento di sviluppo
- cultura di desarrollo di líderes
Sposta i membri del team da basso LMX ad alto LMX attraverso investimento relazionale intenzionale.
Espandi deliberatamente la tua cerchia interna
- desarrollo del intercambio líder-miembro
La teoria dello scambio leader-membro, sviluppata da George Graen e Mary Uhl-Bien, sostiene che i leader non trattano tutti i seguaci allo stesso modo — sviluppano relazioni diadiche distinte che vanno da LMX alto (fiducia, rispetto, obbligo reciproco) a LMX basso (formale, basato sullo scambio). L'unità di analisi è ciò che rende l'LMX insolita: la maggior parte delle teorie sulla leadership descrive uno stile generale del leader applicato a tutti, mentre l'LMX dice che la relazione stessa è la cosa, e lo stesso manager può essere un leader di alta fiducia per una persona e uno puramente transazionale per la persona alla scrivania accanto. Le relazioni ad alto LMX ottengono ciò che la letteratura chiama trattamento extra-ruolo — più informazioni, più libertà, incarichi più interessanti, più accesso — e restituiscono sforzo discrezionale oltre la descrizione del lavoro; le relazioni a basso LMX funzionano sul contratto formale in entrambe le direzioni. Le relazioni si formano presto, spesso entro le prime settimane, e tendono a stabilizzarsi, motivo per cui la teoria presta molta attenzione alla sequenza "assunzione del ruolo, creazione del ruolo, routinizzazione del ruolo" con cui vengono stabilite. Le relazioni ad alto LMX sono costantemente associate a migliore prestazione, soddisfazione, e risultati di carriera nella ricerca osservazionale. La cautela onesta è che queste prove sono in gran parte correlazionali e spesso misurate tramite auto-resoconto da un lato della diade, quindi la direzione della causalità tra una buona relazione e una buona prestazione è genuinamente difficile da fissare. C'è anche un costo di equità che la teoria nomina direttamente: la differenziazione che i membri del team leggono come favoritismo può danneggiare il gruppo più ampio anche dove ogni singolo legame sembra sano.
Scambio Leader-Membro (LMX), Reso Pratico
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