コーチングプラクティス： 適応的リーダーシップ（新しい仕事で）

取り組んでいることをほぼ何でも入力すると、IX Coach が現実に最も合うプラクティスを見つけます。「適応的リーダーシップ（新しい仕事で）」については、現在のプラクティスライブラリからの最適な一致をご覧ください。

役立つかもしれないプラクティス

1. 形成期:つながりよりも先に明確さを提供する
   最初の段階では、新しいチームはチームビルディングよりも構造と目的を必要とする。
   タックマンのチーム発達段階モデル
2. 人々を見捨てずに仕事を返す
   適応課題に直面している人々に属する問題の所有権を引き受けたい衝動に抗う。
   アダプティブ・リーダーシップ実践入門
3. アダプティブ・リーダーシップ実践入門
   ハーバードのロン・ハイフェッツとマーティ・リンスキーが開発したアダプティブ・リーダーシップは、技術的問題(既存の専門知識で解決可能)と適応課題(人々が価値観、信念、習慣を変える必要があるもの)を区別する。中核的なスキルは、適応課題に技術的な解決策を適用したい衝動に抗い、代わりに人々が自ら変化という困難な仕事をするのを助けることだ。
4. 技術的課題 対 適応課題:まず診断する
   技術的課題には誰かが適用できる既知の答えがある。適応課題は人々が価値観や習慣を変える必要がある。この二つを混同することがほとんどの変化を停滞させる。
   アダプティブ・リーダーシップ実践入門
5. 指示型——熱意ある初心者への高い指示
   新しく熱心だがスキルのない人には、明確で具体的な指示と厳密な構造を与える。
   実践できるシチュエーショナル・リーダーシップ
6. システム内のストレスのレベルを調整する
   変化を動機づけるのに十分な高さの生産的なプレッシャーを保ちながら、シャットダウンを防ぐのに十分な低さも保つ。
   アダプティブ・リーダーシップ実践入門
7. 前提に挑戦し、新しい思考を招く
   チームに古いやり方に疑問を持ち、新しいアプローチを生み出すよう積極的に促す。
   実践的な「変革型リーダーシップ」
8. コーチング型——不満を感じ始めた学習者への高い指示と高い支援
   初期の熱意が落ち込む一方でスキルがまだ形成途中のとき、明確な指導と積極的な励ましを組み合わせる。
   実践できるシチュエーショナル・リーダーシップ
9. コーチとしてのリーダー：新しいマネジメントの枠組み
   コーチとしてリードするとは、すべての問題をあなたが解決するのではなく、人々が考え成長するための余地を作ることだ。このアプローチはコーチングの方法論——告げることより尋ねること、助言する前に聞くこと——に基づき、自律性、自己効力感、学習に関する研究に裏づけられている。この転換が行動的に難しいのは、告げることの方が速く有能に感じられるからだ——たとえそれが周囲の人々を体系的に小さくしてしまうとしても。
10. オンボーディングにジーニアス・マッピングを使う
    新入社員のジーニアスを早い段階で浮かび上がらせ、スキルだけでなくエネルギーを中心に役割を設計する。
    6つのワーキング・ジーニアス(パトリック・レンシオーニ)

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