前提に挑戦し、新しい思考を招く

チームに古いやり方に疑問を持ち、新しいアプローチを生み出すよう積極的に促す。

Why it works

知的刺激は、既存のアプローチを答えではなく仮説として扱い、疑問を持つことが価値あるものであり危険ではないと伝えます。これはチームを、割り当てられた解決策を実行することから、問題について積極的に考えることへとシフトさせます。習慣ではなく熟慮的な認知を働かせるのです。時間をかけて、指示を受けずに適応できるチームを構築します。

How to do it

1. 会議では、解決策に収束する前に定期的に問う。「私たちが検討していない前提は何か?」
2. チームメンバーが提案を持ってきたら、すぐに評価する代わりに「別のアプローチがより良いとしたら、何が真実である必要があるか?」と尋ねる。
3. チームメンバーの議論に基づいて公に考えを変える――挑戦が対立ではなくより良い結果につながることを模範として示す。
4. 推論の誤りと判断の誤りを区別する。思考に疑問を持ち、結論を罰しない。

エビデンス

知的刺激は、メタ分析においてフォロワーの創造性と問題解決に関連しています。心理的安全性に関する研究(エドモンドソン)は補完的なメカニズムを提供します。人々は挑戦が安全であるときにより創造的に考えます。 (observational)

信頼が低いと、知的刺激は刺激的ではなく脅威に感じられることがあります。順序が重要です。攻撃的に前提に挑戦する前に安全性を構築してください。

出典

• Judge & Piccolo (2004), transformational leadership meta-analysis
• Edmondson (1999), psychological safety and team learning

よくある間違い

挑戦的な質問をしながら自分自身の結論を明らかに支持すること――これはチームに、挑戦が本物ではなくパフォーマンスであることを教え、表面的なコンプライアンスを生む。