上方(逆)委任に抵抗する

委任したタスクが、少しでも難しくなった途端に自分の机に跳ね返ってくるのを許さない。

Why it works

行き詰まった部下が問題を持ってきて「私が引き受けます」と言うと、責任は静かに上へと移譲される――「猿」があなたの肩に飛び乗るのだ。これは助けているように感じるが、実際には委任を逆転させ、あなたに過負荷をかけ、能力を築くはずの奮闘をその人から奪う。次の一手をその人に残しておくことが、その人の成長とあなたのキャパシティの両方を守る。

How to do it

1. 誰かが問題を持ってきたら、解決策を提示する前に「あなたはどうすることを勧めますか?」と尋ねる。
2. 次のアクションをその人に割り当てたままにする――ミーティングを出るとき、あなたのToDoではなく相手のToDoにする。
3. 指導や障害解除は提供するが、タスクの所有権を自分に戻して受け取らない。

エビデンス

逆委任はよく記述されたマネジメントの失敗モードである。依頼に対するコーチング型の対応は自己効力感を築き、それが粘り強さとパフォーマンスを予測する。 (mechanistic)

「猿」のたとえは実践者のモデルであり、その根底にある自己効力感のメカニズムこそが経験的に裏付けられているものだ。

出典

• Oncken & Wass (1974), "Management Time: Who’s Got the Monkey?", Harvard Business Review
• Bandura, self-efficacy (mastery experiences build confidence)
• Oncken, W., Jr., & Wass, D. L. (1974/1999). Management time: Who's got the monkey? Harvard Business Review, 77(6), 178–186. (Original work published 1974; reprinted November–December 1999.)

よくある間違い

今すぐの方が速いという理由で、自分で問題を解決してしまうこと――これはチームに解決策ではなく問題を持ってくるよう訓練してしまい、後でさらに多くの中断を保証することになる。