信じ、そして理由を明確にする

自分自身が理解していない、あるいは信じていない使命へ人々を導くことはできない。

Why it works

確信は伝染し、それが欠けていることも同じように伝染します。チームはリーダーの本物の信念を読み取り、それを映し出します。人はなぜそのタスクが重要かを理解しているとき、はるかによく実行します。理解があれば、計画が現実にぶつかったときに賢く適応できるからです。もし自分が信じられないなら、修正策はそれを演じることではなく、理解できるまで上に理由を求め続けることです。

How to do it

1. 下に伝えなければならない指示については、伝える前にそれが重要である理由を見つける。
2. 理由が見つからない場合は、うつろなまま伝えるのではなく、自分の上のリーダーシップに尋ねる。
3. 常に目的を先に、タスクを後に伝える——タスクだけを伝えることは決してしない。

エビデンス

変革型リーダーシップと自律的動機づけに関する研究と一致しています——タスクの背後にある目的を理解することは、エンゲージメントと実行の質を高めます。「信じる」という枠組み自体は実務家のアドバイスです。 (observational)

信念は、悪い使命を疑うことへの拒否へと硬直すれば、負債になり得ます。確信は精査に耐えるべきであり、それに取って代わるべきではありません。

出典

• Deci & Ryan, self-determination theory (autonomous motivation and the role of meaningful rationale)
• Deci, E. L., Olafsen, A. H., & Ryan, R. M. (2017). Self-determination theory in work organizations: The state of a science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 19–43.
• Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768.

よくある間違い

自分が理解していない命令を伝えて服従を期待し、その後、自分が一度も勝ち取っていない賛同の低さをチームのせいにすること。